在給員工分配崗位的時(shí)候，我們忽略了每個(gè)人不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格，然后再試圖去弄清楚為什么他們總是很吃力。我們關(guān)注于提高員工的短板，使其符合公司的標(biāo)準(zhǔn)，而不是關(guān)注發(fā)揮我們的長處，然后又為了我們的公司不是最優(yōu)秀的公司而感到困惑。

　　我們學(xué)習(xí)競爭對手的做法（美其名曰“最佳實(shí)踐”），然后照搬到自己的企業(yè)里，然后想破腦袋也弄不明白我們?yōu)槭裁丛谧约旱念I(lǐng)域內(nèi)不能領(lǐng)先。我們坐著工作而不是到處走動，然后抱怨到下午三點(diǎn)鐘的時(shí)候就已經(jīng)筋疲力盡了。我們不鼓勵(lì)人們利用小睡給自己充電。

    　我們表揚(yáng)那些幾分鐘之內(nèi)就回應(yīng)電子郵件的人，幾乎可以肯定地說這些人不會思考長遠(yuǎn)的問題。我們要求人們多承擔(dān)責(zé)任，可是卻不安排人接手一部分他們正在做的工作，然后還納悶為什么他們不為了承擔(dān)更多職責(zé)而高興。

　　公司的自動售貨機(jī)里擺滿了讓員工身材肥胖、頭腦遲鈍的產(chǎn)品。我們的企業(yè)高管在公司務(wù)虛會上對著PowerPoints進(jìn)行演講，而不是積極進(jìn)行討論。

　　我們發(fā)出命令（就像“飛行教練”一樣），而企業(yè)高官們卻坐著公務(wù)艙，并且希望沒有人發(fā)現(xiàn)。我們?yōu)榭冃怀龅膯T工加薪以資獎(jiǎng)勵(lì)，可是加薪之后的薪水不過勉強(qiáng)高于平均水平，然后我們卻不明白為什么我們的激勵(lì)有問題。

　　我們聘用有技能的人，可是卻并不珍惜，然后奇怪為什么我們沒有好的團(tuán)隊(duì)。我們基于戰(zhàn)略或者業(yè)務(wù)協(xié)同的考慮決定收購，可是卻忽視了文化，然后就困惑為什么兩家企業(yè)的人無法融合。

　　我們在告訴員工干得如何的同時(shí)詢問他們希望怎樣發(fā)展，然后弄不清楚為什么他們對于個(gè)人成長沒什么激情。

　　我們聘請顧問來告訴高級管理人員一些絕大部分員工都已經(jīng)知道的事。我們把決策提到盡可能高的級別，然后奇怪為什么在我們的組織文化中，大家都不會獨(dú)立思考。

　　我們告訴人們失敗是安全的，同時(shí)卻解雇那些嘗試了新東西卻沒有完成數(shù)字指標(biāo)的人。我們把文化和價(jià)值觀交給人力資源部而不是由首席執(zhí)行官去掌控，然后卻弄不明白為什么沒有人把這些當(dāng)成一回事。

　　證據(jù)指向什么方向

　　現(xiàn)在來看一看如果我們依據(jù)實(shí)證的指引行事的話，情況會怎么樣：

　　我們把公司的控制權(quán)按照員工分享的價(jià)值分配給他們。這就意味著從我們已經(jīng)擁有的員工開始，建立這樣一種信念，“沒有這些的生活不值得過。”

   　我們在市場上尋找能夠發(fā)揮自身價(jià)值和優(yōu)勢的地方，賺取高額的利潤，贏得大客戶的忠誠。

　　我們尋找自己擅長做的事情、我們的獨(dú)特價(jià)值和人們愿意付高價(jià)的需求之間的交集。