這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。

　　首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機(jī)會的影響；其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配（與第二級并不匹配）的員工就不會得到晉升，他們永遠(yuǎn)無法升到第三級，企業(yè)也就無法做到真正有效的資源配置。

　　能力與業(yè)績的PK

　　“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績”，這兩種方式各有什么優(yōu)勢，在什么情況下更合適？我們從以下方面進(jìn)行具體分析。

　　考核的依據(jù)

　　以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來預(yù)測他將來的表現(xiàn)，通常會導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者，從事需要很強(qiáng)人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現(xiàn)象。

　　以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質(zhì)和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業(yè)人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢。

　　對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

　　以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門目標(biāo)的實現(xiàn)，部門之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神，忽視企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業(yè)整體的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　所以，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮，按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績晉升。上個世紀(jì)八十年代廣泛實行的企業(yè)責(zé)任承包制就是一種按業(yè)績晉升的應(yīng)用，對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。

　　長期目標(biāo)和短期目標(biāo)

　　按業(yè)績晉升，員工會更積極地完成企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。按能力晉升，員工則可能會投入更大的精力促進(jìn)自身能力的提高，如參加各種職業(yè)培訓(xùn)等。如今在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的目標(biāo)管理等方法，就是將企業(yè)總體目標(biāo)層層分解，最終落腳點在部門和個人的業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)的每個職務(wù)都要向著總體目標(biāo)，個人目標(biāo)的完成情況要與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)緊密相連。因此，實行業(yè)績導(dǎo)向的晉升方式有利于企業(yè)階段目標(biāo)的實現(xiàn)，而能力導(dǎo)向的晉升方式則著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　激勵的導(dǎo)向

　　相對獎金而言，晉升對員工激勵的導(dǎo)向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現(xiàn)。在績效管理中，表現(xiàn)最好的員工理應(yīng)得到最有價值的獎勵。因此，晉升作為激勵的一種手段，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向也是符合績效考核理論的，可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。

　　但以能力為導(dǎo)向的晉升，員工不再將業(yè)績作為最重要的目標(biāo)，他們會努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領(lǐng)導(dǎo)搞好“關(guān)系”。同時，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至?xí)x擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。

　　環(huán)境的影響

　　員工的業(yè)績通常是由技能、機(jī)會、態(tài)度、環(huán)境四個因素決定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知識、技能和態(tài)度，業(yè)績的好壞還會受到外部因素（如機(jī)會和環(huán)境）的影響，在某些情況下，業(yè)績與個人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業(yè)績并不一定代表他比別的員工優(yōu)秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環(huán)境等外部因素的影響。百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程強(qiáng)調(diào)，申請人的業(yè)績并不是唯一重要的因素，因為銷售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。