管理起于細(xì)微之中。畠山芳雄在《培養(yǎng)部下的100條鐵則》一書中把部下分為新員工、骨干員工、負(fù)責(zé)人、一線管理者等，介紹了很多注意事項(xiàng)。但事實(shí)上，公司里面的人事千變?nèi)f化的，以上并不代表全部。所以在本篇文章中，將就知識(shí)工作者、問題部下、中途入職人員、年長部下等令管理者頭痛糾結(jié)的典型案例進(jìn)行逐一分析，我們統(tǒng)稱為“問題”員工，希望能夠見微知著，有的放矢，針對(duì)性培養(yǎng)。

　　1、不要用機(jī)械指示來要求知識(shí)工作者——要?jiǎng)訐u他的想法

　　知識(shí)工作者的共同特征是:注重自己的專業(yè)、不重視管理工作、自我意識(shí)強(qiáng)、對(duì)一般的指示命令無動(dòng)于衷、討厭過于瑣碎的制約、追求自由。零售業(yè)這樣的員工比率會(huì)越來越高，所以對(duì)知識(shí)工作者這種腦力勞動(dòng)的群體的管理是一個(gè)極其重要的課題。

　　所以我們要去培養(yǎng)知識(shí)工作者的自覺性，首先要不斷“刺激”他，通過主動(dòng)提問或參與討論，減少對(duì)他們的機(jī)械指令發(fā)布。這個(gè)過程中不僅要讓對(duì)方主動(dòng)改變，還要加強(qiáng)引導(dǎo)和培養(yǎng)。

　　2、成為對(duì)部下“有用的人”

　　知識(shí)工作者本來就注重專業(yè)，一般都有上進(jìn)心，所以這個(gè)群體比其他職業(yè)的人更加具備提高能力的基本條件。指導(dǎo)者的工作就在于如何靈活地挖掘這種潛能。從這層意義上說，指導(dǎo)這種內(nèi)行部下的人最好是與部下是同一個(gè)專業(yè)的前輩，并能指導(dǎo)和評(píng)價(jià)工作的人。

　　所以這就給管理者提出了更高的要求，要真正成為對(duì)部下“有用的人”，要么加強(qiáng)學(xué)習(xí)刻不容緩，要么做部下的貼心人，創(chuàng)造環(huán)境激勵(lì)前行。

　　3、改變作風(fēng)——潛移默化的效果

　　管理者要重視并敢于創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍。既不能隨波逐流，也不能墨守成規(guī)，更不能為求得一種安心而采取保守主義。要有求知若渴的意識(shí)，積極從其他成員哪里獲得知識(shí)和信息，助人為樂。

　　切記一個(gè)良好的職場氛圍很重要，管理者無論如何一定要重視職場里的“空氣”。有了良好的氛圍，相互促進(jìn)，能力提升成為順其自然。

　　4、再次溝通——弄清楚什么原因

　　管理者往往近視眼，一味苛責(zé)團(tuán)隊(duì)中的問題員工，同時(shí)回避交流。但事實(shí)上溝通非常重要，你必須要親自耐心與員工溝通，了解他的狀況和現(xiàn)實(shí)問題，總之溝通無限，一切盡在掌握。
 

   　5、針對(duì)原因采取措施——無效就換另一個(gè)方法

　　部下做出錯(cuò)誤的行為而導(dǎo)致不良結(jié)果，管理者不能囿于現(xiàn)象級(jí)問題，反而要深入了解實(shí)質(zhì)。導(dǎo)致部下失去熱情的原因很多:缺乏傾聽、領(lǐng)導(dǎo)批駁、擔(dān)負(fù)過難的工作，態(tài)度消極、同事排斥等。還是那句話，找到原因，方法永遠(yuǎn)比問題多一個(gè)，只要你想。

　　6、調(diào)職是最后的方法——不能讓大家對(duì)他有成見

　　挽救問題員工時(shí)，也可以自己不直接參與。把這件事情托付給他人是一種比較好的辦法。比如年齡相仿的前輩同事和問題員工的溝通。對(duì)于干勁十足，但工作方法有問題的人，要采取反復(fù)提醒的方式，讓對(duì)方逐漸改變思維習(xí)慣?；蛘咦寙T工做些簡單的工作，獨(dú)立完成，不斷增加自信。

　　總之，不要遇到有點(diǎn)問題的部下就輕易把他調(diào)離，無論如何，不能讓同事對(duì)其產(chǎn)生成見，傲慢偏見害死人。實(shí)際上，很多問題都是管理者自身的思維問題，重要的不是他沒什么，而是要問下自己，他有什么，什么事核心優(yōu)勢(shì)才干？