7、培養(yǎng)中途入職者——創(chuàng)造良好環(huán)境，縮短適應(yīng)期

　　很多大企業(yè)推崇“純血”主義，錄用員工只考慮剛畢業(yè)的大學(xué)生，而不會(huì)錄用那些在其他公司就過職的人。但事實(shí)上上，這只能是理想，現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中更多的中途入職者加入，實(shí)現(xiàn)管理銷售乃至技術(shù)的多元化，伴之企業(yè)規(guī)模不斷壯大。所以對(duì)這部分人員，在加強(qiáng)入模子培訓(xùn)的同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好氛圍，縮短適應(yīng)期。同時(shí)一定要注意過猶不及，堅(jiān)決不做“全職保姆”型管理者。

　　8、培養(yǎng)中途入職者——考核基本素質(zhì)，有的人并不合格

　　管理者對(duì)中途入職者培養(yǎng)需要注意的是，一定要考核其是否完全具備基本素質(zhì)。所謂基本素質(zhì)就是指的一種配合他人一起工作的行為習(xí)慣。首先我們養(yǎng)成習(xí)慣，然后習(xí)慣造就我們。所以，這一條實(shí)現(xiàn)最大的難度來自于管理者的責(zé)任心，十年樹木百年樹人。

　　9、培養(yǎng)中途入職者——形成互相學(xué)習(xí)氛圍，利用“新鮮”血液

　　只要是人就有優(yōu)點(diǎn)，所以要重復(fù)利用好新晉的中途入職者，這類群體的存在的真正意義不僅僅是給團(tuán)隊(duì)增加一份戰(zhàn)斗力，還在于把與公司傳統(tǒng)不同的新鮮血液注入團(tuán)隊(duì)，不同想法和靈感，不同能力和行為模式會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來新鮮活力，合力互補(bǔ)。

　　這對(duì)于“原住民族”——老員工不啻于一個(gè)挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)問題，打破舊格局;集思廣益，迎來新的局面。

　　10、年長部下培養(yǎng)——摒棄過度關(guān)心的思想

　　組織年輕化帶來活力的同時(shí)，一些長期服務(wù)公司的年長員工卻漸行漸遠(yuǎn)。這更多體現(xiàn)的是思維的固化，進(jìn)入舒適區(qū)。與此相對(duì)應(yīng)的是帶來管理的抵觸，不思進(jìn)取。很多管理者采取敬而遠(yuǎn)之，回避問題，這個(gè)很不好。畢竟老員工的敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新晉菜鳥，但凡風(fēng)吹草動(dòng)，當(dāng)即草木皆兵，這樣的結(jié)果是組織里彌漫著不信任的空氣。

　　所以，不要忘記對(duì)年長部下的關(guān)心，前提是舉止要自然，一定不能給對(duì)方有特別的照顧。過度關(guān)心會(huì)給對(duì)方帶來負(fù)面的影響，最終形成惡性循環(huán)。
 

       11、年長部下培養(yǎng)——借助他人的力量

　　改變老員工，直接的方法包括直接警告并采取措施，進(jìn)行再教育等。但似乎間接法更為奏效，比如讓對(duì)方做一些從沒有做過的工作，順氣自然改變，逐漸獲得自信。管理者認(rèn)為很難做到，往往是想完全靠自己的能力，而忽略了向外求助。間接法比較容易操作，委托他人也會(huì)出現(xiàn)意想不到的奇效。但有一點(diǎn)是必須要正視的:絕對(duì)不能對(duì)他們敬而遠(yuǎn)之，自己躲在背地里說三道四。

　　12、不要歧視即將退休的員工——嚴(yán)謹(jǐn)坐視不管

　　有人說，人真正的面目將會(huì)在他快要退休的時(shí)候才開始顯露出來:有人堅(jiān)持工作，有人敷衍了事。所以做人最難得是善始善終。“家有一老是一寶”，所以越是這個(gè)時(shí)候，越要想辦法讓老員工發(fā)揮余光、余熱，不能單純的圖“清閑”，要讓他們的工作熱情保持到退休的那一天。

　　13、讓自己的職業(yè)生命永遠(yuǎn)留在工作里

　　辛棄疾在《破陣子——為陳同甫賦壯語以寄》詞中寫道：了卻君王天下事，贏得生前身后名，可憐白發(fā)生。對(duì)于每一位職場(chǎng)人，都清晰的知道：鐵打的營盤流水的兵，作為經(jīng)歷風(fēng)雨的資深級(jí)老員工，實(shí)際上唯一能夠留給公司的只有一樣:培養(yǎng)晚輩，留下人才。這是一件永恒不變的事情。能夠做到人走茶不涼，這確實(shí)是一種境界。

　　爾曹身與名俱滅，不廢江河萬古流、生命、意味著不斷傳承，與名與利無關(guān)，他人非議置之度外。所以說培養(yǎng)人才，就是讓自己的生命永遠(yuǎn)留在公司里，桃李不言，下自成蹊。