二是大型企業(yè)的HR-BP職位，中型企業(yè)的區(qū)域人力資源經(jīng)理職位，分子公司人力資源經(jīng)理職位等，這類職位的主要特點就是“全”。在這類崗位工作，通常會比較全面地接觸HR的各個模塊，而且在集團(tuán)總部推行各個模塊的新方案時，都會作為具體執(zhí)行人直接與一線對接，實際解決問題的經(jīng)驗相對豐富。

　　三是人力資源咨詢公司咨詢顧問職位。至少兩年的人力資源咨詢公司項目經(jīng)歷，能夠相對系統(tǒng)地學(xué)習(xí)到某些人力資源管理模塊的專業(yè)知識，而這樣的資歷也將是進(jìn)入大型公司做HR經(jīng)理或相關(guān)管理者的橋梁。當(dāng)然，咨詢公司的專業(yè)水準(zhǔn)和項目難度也是更深層的決定因素。

　　HRD的晉升渠道，雖然條條道路都通向HRD崗位，但晉升的渠道無外乎兩條，內(nèi)部晉升和外部應(yīng)聘。

　　內(nèi)部晉升重在積累信任

　　筆者做過認(rèn)真的分析，發(fā)現(xiàn)專業(yè)背景方面沒有先天優(yōu)勢的，比如你不是人力資源專業(yè)畢業(yè)，或者職業(yè)生涯不是從人力資源工作開始，甚至做了多年其他崗位后才轉(zhuǎn)做人力資源的……這些情況最適宜走內(nèi)部晉升的渠道。因為內(nèi)部晉升拼的最重要的是信任。

　　例如，一位朋友從做行政管理工作轉(zhuǎn)到人力資源經(jīng)理，再轉(zhuǎn)到集團(tuán)人力資源總監(jiān)，而今則是該集團(tuán)的人力資源副總裁。他的經(jīng)歷有什么值得借鑒呢？我發(fā)現(xiàn)其成功經(jīng)驗和我們曾經(jīng)學(xué)過的物理中的Action和Reaction實驗非常有相似性，簡單地說就是他首先在行動上對老板投入了百分百的理解和支持，經(jīng)過一些事情和時間的考驗，老板回饋了他無價的信任，而伴隨信任而來的往往就是更大的權(quán)貴。具體來講，他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位，不管是當(dāng)面確認(rèn)還是之后下功夫從其他渠道補全信息。所以同樣開一個會，老板出一個方案和老板說一句話，他通常都能馬上反應(yīng)出老板想要什么，然后往往在別人會有不同意見、有反對聲音的時候，他會很恰當(dāng)?shù)貛屠习灏言捊酉聛?，并提出合理的支持意見。如同我們一樣，老板也是人，也有?qiáng)烈的被理解、被接納、被支持的需要；而且凡是在公司謀求新發(fā)展、推行新方案、貫徹新思想時，老板面對的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關(guān)鍵時刻表現(xiàn)出堅定的理解和支持的下屬，任誰都會格外看重的。而且他難能可貴的是，除了態(tài)度支持，他在會后更是不遺余力地勤奮付出，認(rèn)真執(zhí)行到底。所以，最后他收獲了老板的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱最高超的政治智慧。外部應(yīng)聘要看經(jīng)驗的匹配性

　　如果要外部應(yīng)聘，就屬于跨平臺晉升，這時候雙方對對方往往全無認(rèn)知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經(jīng)歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺競爭往往遇到的對手會更多，對方挑剔的東西也會更多。但總體上講，成功的跨平臺晉升還是有規(guī)律可循的，我們暫且簡單總結(jié)為“相似最大化”原則。

　　例如，一位大型企業(yè)某業(yè)務(wù)單元的人力資源高級經(jīng)理，曾在工作轉(zhuǎn)換時向筆者咨詢，因為她看了很多機(jī)會有些猶豫不定，其中當(dāng)時在談的、她感覺最好的平臺有兩個。一個是一家發(fā)展穩(wěn)健的中型企業(yè)人力資源總監(jiān)職位，還有一個是一家快速發(fā)展中企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位。從當(dāng)時聽到的信息，我給她的反饋是后面這家看起來匹配性更高。理由是第二家公司與她現(xiàn)有公司行業(yè)相同，員工規(guī)模和她目前管理的業(yè)務(wù)單元規(guī)模相似，這會使她已經(jīng)積累的招聘資源、經(jīng)驗，以及基于對員工需求的深刻理解而進(jìn)行的有效的績效管理、文化管理等經(jīng)驗?zāi)艹浞轴尫?；而且公司仍在成長階段，會給她充分的延展空間，容她一起成長。正如最初的預(yù)測，同樣時間的接觸，第二家公司先給她發(fā)了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進(jìn)一步增加溝通，并與其他人選做比對。她最后拒絕了第一家繼續(xù)流程的邀請，選擇了第二家。事實上，第一家公司的老板筆者也很熟，事后側(cè)面了解到該老板的反饋是：“能力不錯，是個不錯的備選，但對我們這個平臺的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續(xù)溝通”。

　　由這個案例不難看出，跨平臺發(fā)展時，對方首要看重的是經(jīng)驗的匹配性，因為外部招聘通常都是以給對方高于內(nèi)部漲薪的薪酬待遇為代價吸引來的，對等的要求就是“來了就能解決問題”。所以，反過來回到上面提到過的定向積累經(jīng)驗問題，我們也要這樣以終為始地考慮問題，考慮怎樣為即將到來的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經(jīng)理，當(dāng)要換第三家時，主動找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至?xí)姓衅附?jīng)理或高級招聘經(jīng)理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應(yīng)聘績效經(jīng)理的可能性就太小了，而應(yīng)聘一個小公司的人力資源經(jīng)理的可能性則會非常大。當(dāng)然，如果你看在錢的份上選擇了高級招聘經(jīng)理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監(jiān)，然后你可能就要沿著這條路走下去，不管你愿不愿意，都很難轉(zhuǎn)去做其他模塊。這里面根本的問題就在于，要想轉(zhuǎn)崗?fù)卣蛊渌K的經(jīng)驗，通過跨平臺的渠道是很難實現(xiàn)的。當(dāng)然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問題正好是你擅長的那個模塊，比如筆者有個朋友是一直沿著培訓(xùn)序列晉升發(fā)展的，后來做了幾家公司的培訓(xùn)總監(jiān)，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因為那家公司亟待解決企業(yè)文化問題。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后來趕上一家快速成長的公司亟待擴(kuò)張，便把她招去做了HRD.她后來和該公司一起發(fā)展，而且公司已經(jīng)沖刺上市了。