雅虎新任CEO要求所有員工坐班打卡，引發(fā)強(qiáng)烈不滿(mǎn)。這項(xiàng)火星四濺的新政注定不會(huì)有好結(jié)果。眾多履新的空降經(jīng)理人，該如何在“有傳統(tǒng)”的企業(yè)里順利推行新政？

        即便打卡，都要流血

        青春期企業(yè)一大典型特征，就是全員士氣低落、沒(méi)有激情，焦慮而麻木。老板多次嘗試改變現(xiàn)狀，但都終因固有的文化或制度慣性，無(wú)疾而終，于是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但很多職業(yè)經(jīng)理人空降之初就火急火燎、大刀闊斧地推行新政，結(jié)果是出師未捷身先死。不僅無(wú)力回天，甚至深陷漩渦。結(jié)果，看著經(jīng)理人灰溜溜的背影，失望的老板埋怨他不成熟，頑固的元老們卻在彈冠相慶。

        比如，近期媒體曝出瑪麗莎·梅耶爾空降到雅虎擔(dān)任CEO之后，立即推行新政，要求所有員工在就近的公司駐點(diǎn)辦公，不得在家遠(yuǎn)程工作，不能遵守這一新規(guī)就走人。這項(xiàng)新政引起了雅虎員工的強(qiáng)烈不滿(mǎn)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，這項(xiàng)火星四濺的新政一定不會(huì)有好結(jié)果。

        我了解另外一家青春期企業(yè)，同樣面臨推行打卡新政。當(dāng)時(shí)中高層管理人員長(zhǎng)期養(yǎng)成了不定點(diǎn)上班且不打卡的習(xí)慣，老板開(kāi)個(gè)會(huì)連把人召齊都困難。于是老板決心推行坐班制。但老HRD沒(méi)能完成老板的期待，主動(dòng)辭職。后連續(xù)換了兩任HRD都沒(méi)有完成這一任務(wù)。但第四任HRD一上任，3個(gè)月后幾乎沒(méi)有遇到任何阻力就實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。老板很是欣賞，轉(zhuǎn)正時(shí)直接將其提升為副總裁。

        打卡新政，這事看似簡(jiǎn)單，可為何前三任HRD沒(méi)完成，而第四任卻能順利完成？這就涉及空降到青春期企業(yè)的經(jīng)理人該如何推行新政的問(wèn)題。

        依我的經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)經(jīng)理人甚至老板都應(yīng)遵循以下四步曲。

        醞釀階段：廣造輿論

        向老板吹風(fēng)。作為空降經(jīng)理人，推行新政會(huì)遇到很多麻煩，因?yàn)槿说膽卸杼煨院茈y改變。你應(yīng)就具體問(wèn)題先與老板溝通,向老板吹風(fēng)。老板一般都渴望改變，很容易接受你推行的新政,甚至鼓勵(lì)你去做，但這時(shí)你不要急于推行新政。

        自己示范帶頭。經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先示范一把，起模范帶頭作用。同時(shí)讓老板替你宣講，讓大家看到，并引起重視和議論。

        分頭召開(kāi)研討會(huì)。經(jīng)理人自己可以不參加，分頭讓各部門(mén)向各類(lèi)群體布置，讓大家充分展開(kāi)討論，把各種想法和意見(jiàn)充分地表達(dá)出來(lái)。通過(guò)這些討論，了解哪些人支持新政，哪些人反對(duì)，哪些人是中間派。

        針對(duì)不同的人做不同的工作?？隙ㄖС终?，鼓勵(lì)支持的人進(jìn)行廣泛的宣傳和鼓動(dòng)；重點(diǎn)做好中間派的工作，使中間派變成支持者；針對(duì)反對(duì)派，一對(duì)一進(jìn)行溝通，重點(diǎn)解決思想問(wèn)題，擺事實(shí)講道理——爭(zhēng)取到一位支持的力量，就減少一份反對(duì)的力量，必要時(shí)請(qǐng)老板出面幫助做說(shuō)服工作，直至最大限度地解決全員思想問(wèn)題。

        先進(jìn)員工示范。思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題解決后，找出積極主動(dòng)且能做得好的員工來(lái)示范，形成示范效應(yīng)——形成老板支持，老總帶頭，先進(jìn)員工做到位的局面。大家都做到了，你憑什么做不到？這就叫造輿論。

        召開(kāi)動(dòng)員大會(huì)。精心設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備動(dòng)員會(huì)議，讓做得好的員工講，空降經(jīng)理人可具體講解操作思路，老板坐鎮(zhèn)支持鼓勁，讓支持的元老們積極參與，形成全員同心協(xié)力的局面。制造出這樣的氛圍和氣勢(shì)，醞釀?shì)浾撾A段便告完成。