到目前為止，中國還沒有一家家族企業(yè)能有百年的歷史。而杜邦企業(yè)，作為美國的一個典型的家族企業(yè)，卻有著200多年的悠久歷史。您不覺得好奇嗎？它的成功秘訣是什么呢？原因可能很多。其中它的組織結(jié)構(gòu)的改革過程，是很值得中國的每個家族企業(yè)主認真地閱讀與深思的。杜邦家族的組織改革過程是從單人決策——集團式經(jīng)營——多分部體制——到"三馬車式"體制的演變過程。
 
      一開始杜邦企業(yè)的單人決策現(xiàn)象很突出，特別是亨利掌管時期。這和他的性格和出身有很大的關(guān)系。很多家族企業(yè)也證明了這一點，在企業(yè)剛剛開始時，由于公司規(guī)模不大、經(jīng)營的產(chǎn)品不多，市場變化不大，而且該企業(yè)主很有管理和經(jīng)營能力時，單人決策就能取得成功。但是往往當這個企業(yè)主去世了，他的繼承人很難有和他一樣的驚人的能力，這就很容易導致了企業(yè)地衰退。杜邦家族也不例外。在亨利去世之后，他的侄子接管，但由于經(jīng)驗不足，無法管理好企業(yè)。這時該企業(yè)也面臨著要出賣公司的情況。但杜邦家族是幸運的，有三個堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。家族企業(yè)家們，當您看到這里時，您有何感想？您是否會想到您自己的企業(yè)呢？是否也能像杜邦家族那么幸運呢？如果您的回答是否定的，那么您該如何為您的企業(yè)著想呢？您在位時，當然是雷厲風行，企業(yè)可以運作的很好。但是您有沒退想一下，如果您不在公司了，它還還能很好的運作嗎？
 
      我們再看看杜邦家族接下來是如何經(jīng)營的。三堂兄弟接管后，他們意識到了單人決策的局限性，進行了改革，實行集團式經(jīng)營。權(quán)力還是集中在他們家族手中，但是在執(zhí)行層面上，他們已不在親力親為了，而由執(zhí)委會執(zhí)行。由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。而后來，杜邦公司又發(fā)現(xiàn)集團式經(jīng)營權(quán)力過于集中，沒有彈性，不能適應(yīng)市場的變化，于是又進行了改革，實行多分部體制。把權(quán)力下放，使得公司能很好的適應(yīng)市場變化。這兩次改革都是在集權(quán)和分權(quán)之間調(diào)整。
 
      市場是不斷地變化的，企業(yè)想生存下去，就只能不斷的完善自己以適應(yīng)它。當杜邦公司的許多專利都期滿時，一下子出現(xiàn)了很多勁敵。公司面臨著重重危機。這時，科普蘭授命于危難之際，當任董事長兼總經(jīng)理職務(wù)。公司經(jīng)營上出現(xiàn)了問題，說明舊的經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展了，于是新的經(jīng)營方針出現(xiàn)了。有了新的方針外，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。
 
      1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了"三頭馬車式"的體制。
 
      1971年，又讓出了董事長的職務(wù)。從而使企業(yè)從此走上了增長的道路?？破仗m確實是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在他之前，從來是非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務(wù)。甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢。而他，卻是這樣大刀闊斧地進行改革，一下子把兩個重要的管理職務(wù)讓非杜邦家族的人擔任。
 
      有人指出，一個杰出的管理者必定是一個高明的授權(quán)人，充分授權(quán)是管理企業(yè)的最佳手段。正是因為科普蘭懂得如何做好一個領(lǐng)導者，有如此寬廣的領(lǐng)導者胸懷，才使得杜邦企業(yè)能越走越遠。
 
      杜邦公司邁出的這一步，對中國的家族企業(yè)來說是非常艱難的。有人說，中國的幾千年的集權(quán)統(tǒng)治留給國人的一個心結(jié)：防人之心不可無。由此形成的一個頑疾就是：彼此缺乏信任，不善于合作。
 
      這種說法當然是太偏頗，但就中國當前的現(xiàn)狀看，制約家族企業(yè)成長的一個重要因素是信任資源的缺失。由于信任不足，因而家族企業(yè)主難以從經(jīng)理人市級吸納管理資源，因為有效的經(jīng)理人市場的缺失也就是社會缺少制度來保證企業(yè)能吸納到守信的經(jīng)理人；由于信息不對稱和信任不足，企業(yè)家授讓控制權(quán)時心有疑慮，對授權(quán)后可能導致的風險、成本有很高的敏感度和預期。
 
      因此，大量的家族企業(yè)發(fā)展陷入以下困境之中：愛也經(jīng)理人，恨也經(jīng)理人，授權(quán)-失控-收權(quán)也成為私營家族企業(yè)中一個較為普遍的現(xiàn)象。在一些家族企業(yè)內(nèi)部彌漫著"做賊與防賊"的氛圍，有位家族企業(yè)主苦惱地說：下面有人在不斷地"埋雷"，而我要不停地"挖雷".企業(yè)內(nèi)部的這種低信任狀態(tài)怎么能使企業(yè)有效地成長？
 
      杜邦家族作為典型的家族企業(yè)，它之所以能成功，首先在于企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場變化等各方面的需要。從一開始的單人決策到后來引入職業(yè)經(jīng)理人的演變，這正是很多經(jīng)濟學家們告誡家族企業(yè)主們的，企業(yè)要發(fā)展，要做大，一定要改變原有的管理模式。
 
      了解杜邦，從中吸取一些經(jīng)驗，或許能得到一些有益的啟發(fā)。