若干年前，我零零碎碎地看過(guò)一部叫《成長(zhǎng)的煩惱》的電視劇，大概是由片名很容易使人聯(lián)想到成長(zhǎng)中的企業(yè)的緣故，因而久久縈繞于懷。人從情竇初開(kāi)到成家立業(yè)會(huì)碰到形形色色的煩惱，企業(yè)也是，尤其是征狀如萬(wàn)科王石先生所講的那種新興企業(yè)：初期的規(guī)模很??；短期內(nèi)急速膨脹；創(chuàng)業(yè)資金很少或白手起家；毛利率較高，找一個(gè)利潤(rùn)空間比較大的行業(yè)鉆進(jìn)去；初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；創(chuàng)業(yè)者沒(méi)受過(guò)現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練（九二年小平南巡講話后有所改觀）；創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中享有絕對(duì)的權(quán)威，言出法隨。據(jù)我多年來(lái)的觀察與歸納，這類新興企業(yè)在邁向成熟規(guī)范的道路上大致要經(jīng)歷目標(biāo)關(guān)、投資關(guān)、管理關(guān)、元老關(guān)、接班人關(guān)、慣性關(guān)、社會(huì)關(guān)七道關(guān)卡，每一道關(guān)卡對(duì)他們都是生與死的考驗(yàn)，血與火的洗禮。能連續(xù)闖過(guò)七道關(guān)卡，踏遍坎坷成大道者為數(shù)極少。大多數(shù)企業(yè)都是在一番左沖右突后中箭落馬于不同的關(guān)卡，被市場(chǎng)的洪流所淹沒(méi)，令人扼腕。為了給更多的后來(lái)者一個(gè)警示，提高其免疫力，我謹(jǐn)將波詭云譎，險(xiǎn)象環(huán)生的七道關(guān)卡凸現(xiàn)于此，廣而告之。

　　先看目標(biāo)關(guān)

　　。新興企業(yè)在獲得最初的快速發(fā)展后，成就感、自信心大增，并很快演變?yōu)樽源笞载?fù)?？诖镉辛藥讉€(gè)錢，不知道是做官好還是騎馬好，今天目標(biāo)1個(gè)億，明天10億，后天100個(gè)億，人生苦短，十年八年太久，要只爭(zhēng)朝夕，跑步進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)。與其說(shuō)是定目標(biāo)，倒不如說(shuō)是自己跟自己擺擂臺(tái)。根本不從實(shí)際出發(fā)，完全是想當(dāng)然。自己有幾條槍幾匹馬還沒(méi)有搞清楚就信誓旦旦地要打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)，胸中無(wú)數(shù)決心大。不愿花精力去考慮所定目標(biāo)的依據(jù)是否充分，來(lái)源于何處，可行性有多大？單憑著一股子熱情和簡(jiǎn)單的推理。“既然過(guò)去幾年出現(xiàn)了連續(xù)的翻番，今后幾年幾十年一定會(huì)繼續(xù)翻下去，至于宏觀經(jīng)濟(jì)周期和產(chǎn)品生命周期都無(wú)需擔(dān)憂，人有多大膽，地有多大產(chǎn)么；不怕做不到，就怕想不到?。?rdquo;好像是波特教授說(shuō)過(guò)，企業(yè)的失敗首先是戰(zhàn)略的失敗。如此缺少理性，草率從事的目標(biāo)焉能不??？焉能不輸在起跑線上？

　　當(dāng)然，企業(yè)在制定目標(biāo)上的失誤也不全在于自身，地方政府的誤導(dǎo)、高壓也是一個(gè)重要的方面。象地方政府與企業(yè)在增長(zhǎng)指標(biāo)上反來(lái)復(fù)去地討價(jià)還價(jià)的場(chǎng)面并不鮮見(jiàn)。企業(yè)說(shuō)到2002年我最多能搞到10個(gè)億，地方政府說(shuō)你太保守了，以你的能力干20個(gè)億沒(méi)問(wèn)題；企業(yè)實(shí)在感到為難，政府也不肯罷休。企業(yè)胳膊擰不過(guò)大腿，只好認(rèn)了。

　　二看投資關(guān)。

　　高不可攀的目標(biāo)確定以后接下去就是不當(dāng)投資，就是大興土木。不當(dāng)投資的種類有：

　　1、道聽(tīng)途說(shuō)的投資。聽(tīng)到第一個(gè)人講某某項(xiàng)目賺錢時(shí)不為所動(dòng)；聽(tīng)到第二個(gè)人講同一個(gè)項(xiàng)目賺錢時(shí)半信半疑；聽(tīng)到第三個(gè)人再重復(fù)一遍時(shí)深信不疑。然后便急匆匆地上馬，生怕被別人撥了頭籌。類似的情況還表現(xiàn)在對(duì)報(bào)紙、信函廣告、電視廣告的鑒別上，凡是符合自己胃口的項(xiàng)目很容易偏聽(tīng)偏信，利令智昏。

　　2、趨炎附勢(shì)的投資。哪個(gè)行業(yè)熱門，哪個(gè)項(xiàng)目風(fēng)頭正勁就投向哪里。不論自己有無(wú)優(yōu)勢(shì)，該項(xiàng)目是否已經(jīng)飽和。

　　3、自高自大的投資。對(duì)自己拳頭產(chǎn)品的成長(zhǎng)力近乎迷信，盲目地追加投資擴(kuò)大規(guī)模，遠(yuǎn)居于市場(chǎng)的實(shí)際需求之上。

　　4、肥水不流外人田的投資。有家稍具規(guī)模的化妝品企業(yè)見(jiàn)到每年有上千萬(wàn)的包裝箱、塑料品、印刷品業(yè)務(wù)被協(xié)作單位拿著覺(jué)得心疼，先后投資建起了自己的包裝廠、塑料廠、印刷廠，誰(shuí)知還沒(méi)有等到收益已身不由己地掉進(jìn)了資金周轉(zhuǎn)不靈的怪圈，嗚呼哀哉！

　　5、好高騖遠(yuǎn)的投資。企業(yè)剛剛在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，便不自量力欲引領(lǐng)潮流，引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，蓋起現(xiàn)代化的花園式的廠房，不只是先人一步而是要先人三步、四步，結(jié)果先鋒元帥沒(méi)當(dāng)成，反做了充當(dāng)炮灰的馬前卒。

　　6、頭重腳輕的投資。海爾集團(tuán)投資新項(xiàng)目時(shí)有個(gè)原則：先有市場(chǎng)，后有廠房。比如海爾滾筒洗衣機(jī)項(xiàng)目按最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模是40萬(wàn)臺(tái)，但考慮到市場(chǎng)有一個(gè)漸進(jìn)的啟動(dòng)過(guò)程，不可能一下子有40萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)等著，所以改為10萬(wàn)臺(tái)。這樣一改投資減少，工期縮短，從破土動(dòng)工到出產(chǎn)品不到12個(gè)月?？晌覀冇行┢髽I(yè)的投資行為恰好與之相反，先將大量投資用在廠房設(shè)備上，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，連百年以后的發(fā)展都照顧到了。動(dòng)輒搞什么中國(guó)最大的生產(chǎn)基地，亞洲第一的生產(chǎn)基地。遺憾的是這些最大、第一的生產(chǎn)基地的竣工之日也是項(xiàng)目下馬之時(shí)。錢全部用在了前期的基建上，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成了嗷嗷待斃的餓殍。

　　7、天女散花的投資。把有限的資金同時(shí)投資于多個(gè)項(xiàng)目，夢(mèng)想不久以后能百花齊放，百舸爭(zhēng)流。殊不知這樣不自量力地分散資源，分頭出擊的做法，迎來(lái)的卻是蓬草遍地，滿目荒涼。

　　8、蜻蜓點(diǎn)水的投資。不少企業(yè)年年上馬新項(xiàng)目，年年收獲爛攤子；年年撒下希望的種子，年年不見(jiàn)開(kāi)花結(jié)果。每一個(gè)新項(xiàng)目總是輕輕的試兩下，一看不行換一個(gè)，再試還不行，再換，如此淺嘗輒止，三下兩下折騰，辛辛苦苦賺來(lái)的第一桶金轉(zhuǎn)頭空。

　　9、賭一把的投資。任何一項(xiàng)投資多少都面臨一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，都帶點(diǎn)賭的色彩。問(wèn)題不在于有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，而在于怎樣盡可能地降低風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)。小企業(yè)拼命賭一把也就算了，上規(guī)模的企業(yè)還這么孤注一擲就有點(diǎn)對(duì)不住自己，一旦輸?shù)舢吘故亲约憾嗄甑男难?。況且俗話說(shuō)得好：寒賭必輸。手頭有千萬(wàn)的人拿出10萬(wàn)到股市上玩玩，不慌不忙，可以超水平發(fā)揮；手頭上只有10萬(wàn)的人把10萬(wàn)扔進(jìn)股市，打算用它賺回10萬(wàn)、8萬(wàn)來(lái)改善居住條件，一有風(fēng)吹草動(dòng)心提到嗓子口，撒腿就跑，到手的錢也賺不了。企業(yè)越有錢就是賭也沉得住氣；企業(yè)越?jīng)]錢，越是把前途全部押在一個(gè)項(xiàng)目上越容易鎩羽而歸。

　　10、拆東墻補(bǔ)西墻的投資。一家靠建筑起家的企業(yè)，打算新上一個(gè)飲料項(xiàng)目，資金來(lái)源主要有三塊組成：積累、貸款、新增利潤(rùn)，其中新增利潤(rùn)是大頭。項(xiàng)目上馬不久，建筑市場(chǎng)風(fēng)云突變，新增利潤(rùn)大幅減少，沒(méi)辦法，只好暫時(shí)挪用建筑業(yè)的流動(dòng)資金，這一來(lái)又拖累了建筑業(yè)，造成了建筑業(yè)的窘困。原打算東方不亮西方亮，到如今卻落得個(gè)走了太陽(yáng)沒(méi)了月亮。

　　三看管理關(guān)

　　。劉邦問(wèn)韓信他劉某人能帶多少兵，韓信說(shuō)頂多十萬(wàn)；劉邦轉(zhuǎn)而又問(wèn)他自己能帶多少兵，韓信當(dāng)仁不讓地說(shuō)多多益善。韓信如此斗膽直言一定有他的道理：自己精通管理，靠制度帶兵，治大如治小，多多益善；劉邦不懂管理，靠感情管人，人盯人，超過(guò)十萬(wàn)就會(huì)失控，出亂子。由韓信看來(lái)，治大與治小的區(qū)別就在于管理。這個(gè)道理也完全適用于企業(yè)。小企業(yè)好比是一個(gè)和尚挑水吃，雖然沒(méi)有管理，但所有的人都在老板的眼皮底下，感情也容易融洽，員工肯負(fù)責(zé)任，一樣有效率，有水吃；中等規(guī)模的企業(yè)好比是兩個(gè)和尚抬水吃，管理欠缺一點(diǎn)，效率就降低，但仍然有水吃；大企業(yè)好比是三個(gè)和尚，管理不善就維持不下去，部門之間、員工之間互相推諉扯皮，內(nèi)耗沒(méi)完沒(méi)了，以至沒(méi)效益，沒(méi)水吃。管理不善對(duì)小企業(yè)的危害不明顯，但對(duì)大企業(yè)卻是致命的。管理就是解決三個(gè)和尚沒(méi)水吃的問(wèn)題，解決1+1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于三的問(wèn)題。管理關(guān)是小企業(yè)通向大企業(yè)不可逾越的門檻，是大企業(yè)的命門。沒(méi)有管理，就沒(méi)有大企業(yè)。其中的道理還可以借助于小船與大船在海上航行的情景得到進(jìn)一步的說(shuō)明：小船在大海中航行時(shí)的主要危險(xiǎn)來(lái)源于驚濤駭浪，驚濤駭浪一來(lái)小船反應(yīng)再靈敏，再快也難逃船翻人亡的滅頂之災(zāi)，它不比大船，大船不怕風(fēng)浪，大船怕就怕內(nèi)部各崗位、工種之間，機(jī)器零部件之間不協(xié)調(diào)，反應(yīng)遲鈍而撞上暗礁或冰山。
　　小企業(yè)類似于小船，主要的風(fēng)險(xiǎn)在市場(chǎng)，市場(chǎng)一刮風(fēng)，它就受不了；大企業(yè)類似于大船，他抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力很強(qiáng)，再大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也扼殺不了它，大企業(yè)最擔(dān)心的是管理混亂而導(dǎo)致的效率低下，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。在大企業(yè)中，所有的市場(chǎng)問(wèn)題都可以在內(nèi)部管理中找到根源，大企業(yè)管理好了就能象大船那樣直掛云帆濟(jì)滄海。

　　中國(guó)新興企業(yè)在克服管理瓶頸時(shí)一般會(huì)遇到兩大障礙：不愿承擔(dān)轉(zhuǎn)型成本與來(lái)自創(chuàng)業(yè)者本人的陋習(xí)。

　　新舊管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型必定會(huì)產(chǎn)生一些磨擦、混亂、損失。很多企業(yè)不愿承擔(dān)這種暫時(shí)的損失，寧可長(zhǎng)痛而不愿短痛。

　　新興企業(yè)確立新的管理體制的實(shí)質(zhì)就是從無(wú)序走向有序，從隨意走向規(guī)范。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者飽受無(wú)序、隨意之苦時(shí)，會(huì)十分真切地希望分權(quán)與規(guī)范。但真正給他規(guī)范有序的管理，他又心慌不踏實(shí)，適應(yīng)不了，他內(nèi)心早已習(xí)慣于人人等在門外請(qǐng)示匯報(bào)的熱鬧場(chǎng)面。因而，大多數(shù)新興企業(yè)總是長(zhǎng)期游離于有序和無(wú)序、隨意和規(guī)范之間，搖擺不定，反復(fù)無(wú)常。同樣的阻力來(lái)自于其他人還可以克服，來(lái)自創(chuàng)業(yè)者本人只好聽(tīng)天有命。

　　四看元老關(guān)

　　。所謂元老就是一次創(chuàng)業(yè)時(shí)的骨干，他們與創(chuàng)業(yè)者同進(jìn)退、共患難，為新興企業(yè)的建立立下了汗馬功勞；他們分別為創(chuàng)業(yè)者把守一方陣地，各有自己的勢(shì)力范圍；他們對(duì)企業(yè)有著樸素而深厚的感情，企業(yè)就是自家的，公亦私，私亦公；他們只認(rèn)創(chuàng)業(yè)者，不認(rèn)制度，企業(yè)管理去他娘。不消說(shuō)，如果他們不能順應(yīng)時(shí)勢(shì)，則當(dāng)二次創(chuàng)業(yè)到來(lái)時(shí)，他們的存在將逐漸成為一種多余，一種障礙。一方面人的感情大多是接觸中產(chǎn)生，接觸少了感情自然會(huì)慢慢地淡下來(lái)。一次創(chuàng)業(yè)成功后，創(chuàng)業(yè)者的接觸面已空前擴(kuò)大，不可能象過(guò)去那樣整天和元老們泡在一起稱兄道弟。元老們于是感到受了冷落，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者有了新朋友，忘了老朋友。創(chuàng)業(yè)者也有難言之隱，元老們的素質(zhì)太差，不懂規(guī)矩，思維老是停在以前大碗喝酒，大塊吃肉的階段，上不了臺(tái)盤。另一方面二次創(chuàng)業(yè)客觀上需要不斷引進(jìn)新的人才，吸納新鮮血液。新人進(jìn)來(lái)后會(huì)帶來(lái)一系列新觀念、新做法、新沖擊，分享部分元老的權(quán)力。創(chuàng)業(yè)者從發(fā)展的角度也會(huì)對(duì)新人們格外關(guān)照，比方說(shuō)待遇相對(duì)要高，元老們覺(jué)得委屈不公。共同的危機(jī)感把他們緊緊地拴在一起，結(jié)成銅墻鐵壁般的利益同盟。而羽毛未豐的新人們又不足以充當(dāng)元老派的對(duì)手，只有落荒而逃的份。元老問(wèn)題很棘手，創(chuàng)業(yè)者著子狠了，步子快了，要招來(lái)忘恩負(fù)義、刻薄、冷酷無(wú)情的罵名，弄不好眾叛親離，土崩瓦解；手軟了，步子慢了，又久拖不決，收效甚微，新興企業(yè)還經(jīng)不起長(zhǎng)時(shí)間的折騰，不進(jìn)則退。如此，創(chuàng)業(yè)者真乃“是進(jìn)亦憂退亦憂”，進(jìn)退維谷。比較理性的做法也許是為元老們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的退出機(jī)制，承認(rèn)他們的原始人力資本。但這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，高風(fēng)亮節(jié)。很顯然也不是輕而易舉能做到的。我們還是一個(gè)處于轉(zhuǎn)型期的社會(huì)，國(guó)民的整體素質(zhì)還不高，一闊臉就變，可以共患難不可以共富貴的創(chuàng)業(yè)者還相當(dāng)普遍。

　　五看接班人關(guān)

　　。作為新興企業(yè)的接班人起碼應(yīng)具備三個(gè)條件（1）有能力為二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)度身定制出一個(gè)制度管理平臺(tái)并確保它的有效運(yùn)行。這項(xiàng)使命由創(chuàng)業(yè)者完成的可能性不大，不是創(chuàng)業(yè)者不重視制度管理，而是他常常自覺(jué)不自覺(jué)地打破制度規(guī)范。創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)權(quán)威在凝聚員工人心上是好事，在推行制度管理上卻是壞事。接班人則不存在這個(gè)問(wèn)題，為了順利地實(shí)現(xiàn)交接，繼往開(kāi)來(lái)，接班人理應(yīng)拿起制度管理的利器，建立自己的威權(quán)，捍衛(wèi)自己的尊嚴(yán)。接班人推行制度管理不但有必要而且有條件，接班人熟悉企業(yè)，了解企業(yè)的軟肋，知道從哪里入手，如何循序漸進(jìn)，有條不紊。打造制度管理平臺(tái)是一回事，確保他的有效運(yùn)行又是另一回事；打造難，運(yùn)行更難。推行制度管理對(duì)接班人的經(jīng)驗(yàn)智慧、勇氣魄力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)無(wú)疑是一個(gè)艱巨的考驗(yàn)。

　?。?）富有理想，創(chuàng)造欲強(qiáng)，個(gè)性鮮明，敢說(shuō)敢為，駕馭全局，獨(dú)當(dāng)一面。沒(méi)有這些他不可能從眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中脫穎而出；沒(méi)有這些他不可能成功地率領(lǐng)員工去二次創(chuàng)業(yè)。他既要嚴(yán)格地遵從制度管理，按章辦事，又要能嫻熟地運(yùn)用制度管理去創(chuàng)新、去開(kāi)拓、去進(jìn)取。他不應(yīng)是一個(gè)機(jī)械刻板的官僚，而應(yīng)是一個(gè)充滿理性與激情的領(lǐng)導(dǎo)人。

　?。?）精于權(quán)術(shù)，善于調(diào)和，既能做老子又能裝孫子，還要有極強(qiáng)的忍耐力，更要有多年媳婦熬成婆的充分準(zhǔn)備。權(quán)力交接是一個(gè)漫長(zhǎng)反復(fù)的過(guò)程，三年、五年，十年、八年沒(méi)個(gè)準(zhǔn)，全看創(chuàng)業(yè)者興之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗傳下來(lái)的規(guī)矩，不到內(nèi)外交困，萬(wàn)不得已，創(chuàng)業(yè)者不會(huì)考慮放權(quán)。即使如此，放權(quán)也不是一次到位，而是分階段，有條件的進(jìn)行，通常是模糊加搖控。出了成績(jī)，一切歸功于創(chuàng)業(yè)者的正確領(lǐng)導(dǎo)與高瞻遠(yuǎn)矚，生姜還是老的辣；有了問(wèn)題，接班人統(tǒng)統(tǒng)兜著，到底年青?。∽焐蠜](méi)毛，辦事不牢。今天心血來(lái)潮時(shí)放給你，明天又可以毫無(wú)理由地收回來(lái)，以至有的創(chuàng)業(yè)者交班交了好多年還是交在自己手中，最后連本人也覺(jué)得難為情，只得拋出一句：千軍易得，一將難求呀！

　　交接班對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)有個(gè)適應(yīng)過(guò)程，對(duì)中高層管理人員也有個(gè)適應(yīng)過(guò)程。一方面接班人僅管當(dāng)上了名譽(yù)主席，但不能忘了自己是誰(shuí)，在創(chuàng)業(yè)者面前須永遠(yuǎn)保持甘當(dāng)小學(xué)生的態(tài)度，夾起尾巴做人，早請(qǐng)示，晚匯報(bào)。工作上讓他放心，名位上讓他快心，利益分配上讓他秤心。另一方面對(duì)中高層管理人員的不恭與敷衍，接班人也要大肚能容。中高層管理人員會(huì)想：“開(kāi)天辟地就是創(chuàng)業(yè)者發(fā)號(hào)施令，大伙早習(xí)以為常，突然間來(lái)個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，誰(shuí)知道是真是假，為穩(wěn)妥起見(jiàn)，還是把創(chuàng)業(yè)者抬在前頭，接班人那里只要虛與委蛇就行。”這還算客氣的。不客氣的是那些覬覦已久卻被排除在接班人之外的對(duì)手，他們會(huì)不遺余力地以忠誠(chéng)的名義，以維護(hù)創(chuàng)業(yè)者利益的名義行妒忌，行挑撥離間的勾當(dāng)。接班人一樣得耐著性子和他們周旋，小不忍則亂大謀。

　　具備這三個(gè)條件的接班人怕是打著燈籠也難找，不是風(fēng)毛麟角也是百里挑一，非大智大勇之人不能勝任。話還得說(shuō)回來(lái)，能真心考慮讓人接班的創(chuàng)業(yè)者總是難能可貴，要么是家族企業(yè)，要么創(chuàng)業(yè)者有了很好的退出機(jī)制。否則，就是完到呱哇國(guó)里去也談不上退休交班。

　　六看慣性關(guān)

　　。數(shù)學(xué)家華羅庚講過(guò)一個(gè)故事：如果我們?nèi)ッ粋€(gè)袋子，第一次我們從中摸出了一個(gè)紅玻璃球，第二次第三次第四次第五次我們還是摸出了紅玻璃球，于是我們會(huì)想這個(gè)袋子里裝的是紅玻璃球?？墒钱?dāng)我們摸到第六次時(shí)，摸出了一個(gè)白玻璃球，那么我們會(huì)想這個(gè)袋子里裝的是一些玻璃球罷了?？墒钱?dāng)我們繼續(xù)摸，我們又摸出了一個(gè)小木球，我們又會(huì)想這里面裝的是一些球吧！可是，如果我們繼續(xù)摸下去……。（注：故事由報(bào)紙上摘錄而來(lái)）故事給我們的啟發(fā)是人的思維跟自然界運(yùn)動(dòng)著的物體一樣有慣性，慣性的大小與人的經(jīng)驗(yàn)、閱歷成正比，同一件事經(jīng)驗(yàn)的次數(shù)越多，慣性越大。人是企業(yè)的主體，人的思維有慣性也就意味著企業(yè)有慣性，企業(yè)的慣性源于企業(yè)的成長(zhǎng)歷程，企業(yè)大，成敗大，企業(yè)的慣性也大；反之亦然。企業(yè)的慣性主要是指一些看不見(jiàn)摸不著的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、方法規(guī)則等，讓新興企業(yè)中箭落馬的七道關(guān)卡中，慣性關(guān)最難克服，因?yàn)樗菬o(wú)形的，難以覺(jué)察的，甚至是被當(dāng)作優(yōu)勢(shì)發(fā)揚(yáng)光大的。企業(yè)慣性的克服要靠強(qiáng)大的外力作用，比如一次沉重的打擊。但強(qiáng)大的外力作用又可能導(dǎo)致新興企業(yè)的覆沒(méi)。這里我們暫且借用一位企業(yè)老板對(duì)成功者的看法來(lái)說(shuō)明慣性的巨大危害：“成功的人是目標(biāo)不變方法常變；不成功的人是方法不變目標(biāo)常變。”

　　七看社會(huì)關(guān)
　　社會(huì)關(guān)又可進(jìn)一步分解為親朋好友關(guān)、社會(huì)團(tuán)體關(guān)、地方政府關(guān)，三關(guān)加在一起根本都是一個(gè)錢字。都還印證了那兩句老生常談：“貧居鬧市無(wú)人識(shí)，富在深山有遠(yuǎn)親”、“白馬紅纓彩色新，不是親來(lái)強(qiáng)來(lái)親”。新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，大多是體制外的邊緣人，備受主流社會(huì)岐視。當(dāng)初大伙湊在一起辦企業(yè)也是走投無(wú)路，迫不得已，想不到，一不小心發(fā)了家，竟成了社會(huì)追捧的對(duì)象。“一闊臉就變”不但指闊了的人，而且也包括闊者周圍的人。一個(gè)人闊與不闊，周圍人的臉色是截然不同的，橫眉冷對(duì)變成阿諛?lè)畛校苤植患白兂哨呇赘絼?shì)，冷嘲熱諷變成熱情贊揚(yáng)。君不見(jiàn)：

　　八輩子打不著的親朋、五百年前是一家的同宗，不辭勞苦不遠(yuǎn)萬(wàn)里找上門來(lái)了，暢敘友情親情，情真意切感人肺腑，末了終于想起還有一個(gè)小小的請(qǐng)求：“希望方便的時(shí)候給你那不爭(zhēng)氣的某某弄個(gè)飯碗，或者有什么外加工的活兒我也能干。”

　　扛著各種旗號(hào)的社會(huì)團(tuán)體帶著笑容，帶著帳號(hào)飄然而至了，向你學(xué)習(xí)，向你致敬，久仰得很，盼望能為你撰寫某某傳記，某某報(bào)道；把你編入某某名人錄和大辭典；拉你進(jìn)入某某協(xié)會(huì)某某委；邀你參加某某評(píng)選某某打假；激勵(lì)你熱心公益事業(yè)致富不忘群眾。不論企業(yè)家如何地鐵了心婉言謝絕，他總有辦法讓你盛情難卻，恭敬不如從命。末了中午小餐廳一番觥籌交錯(cuò)、酒酣耳熱之后也不忘要點(diǎn)小禮品回去試用。

　　少數(shù)政府官員、主管部門首長(zhǎng)腆著肚子，邁著方步，打著哼哈到了：“為了表彰你對(duì)地方經(jīng)濟(jì)作出的巨大貢獻(xiàn)，經(jīng)研究決定賞你副某級(jí)頂戴花翎一套，望你繼續(xù)發(fā)揚(yáng)主動(dòng)為政府分憂解難的優(yōu)良作風(fēng)，今年兼并一個(gè)廠，明年兼并兩個(gè)廠，先富不忘后富。”末了依依惜別時(shí)，照例是不忘伸出熱情的大手，拍拍企業(yè)家受寵若驚的肩膀：“以后有啥事，直接找我，辦公室電話、手機(jī)、宅電，名片上都有。”

　　附我的倡導(dǎo)：

　　制度管理、情感管理、創(chuàng)新管理

　　現(xiàn)代社會(huì)的科技，經(jīng)濟(jì)正發(fā)生著日益迅猛的變化，數(shù)字地球、新經(jīng)濟(jì)浪潮在極大地改變著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)管理提出了更新、更高的要求。能否構(gòu)建一個(gè)有序、開(kāi)放、完整的管理系統(tǒng)，已成為制約企業(yè)發(fā)展快慢的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為：有序、開(kāi)放、完整的企業(yè)管理系統(tǒng)應(yīng)是制度管理、情感管理、創(chuàng)新管理的梯進(jìn)與融合。

　　一、三階梯管理是企業(yè)健康運(yùn)行本身的需要

　　制度管理，以制度為管理的對(duì)象，旨在為企業(yè)建立簡(jiǎn)潔、高效的運(yùn)行秩序。它是企業(yè)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，其要點(diǎn)在于一嚴(yán)二合理。所謂嚴(yán)，體現(xiàn)在制度的擬定過(guò)程中，要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度深入調(diào)查，不同制度之間的邏輯關(guān)系要嚴(yán)密順暢；體現(xiàn)在制度的執(zhí)行過(guò)程中，要嚴(yán)格有力，無(wú)高低內(nèi)外之別。所謂合理，體現(xiàn)為制度管理要符合社會(huì)化大生產(chǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，要遵循天理人性。嚴(yán)與合理是制度管理中一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，只有嚴(yán)，才能體現(xiàn)合理；只有合理，才可能做到嚴(yán)。

　　情感管理，以員工的情感為管理對(duì)象，旨在從人之常情出發(fā)，關(guān)心員工生活，努力為其創(chuàng)造寬松、和諧的工作環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)親和力。情感管理能有效彌補(bǔ)制度管理之不足，變消極為積極，化被動(dòng)為主動(dòng)，情感管理與制度管理相比前者為柔，重在“布恩”；后者為剛，重在“立威”。企業(yè)管理只有剛?cè)嵯酀?jì)，恩威并舉，方可使員工心悅而誠(chéng)服。

　　創(chuàng)新管理，以創(chuàng)新活動(dòng)為管理對(duì)象，旨在激活員工的創(chuàng)新潛能，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新管理能及時(shí)調(diào)整企業(yè)中那些陳舊的、過(guò)時(shí)的條條框框，使之不斷產(chǎn)生新觀念、新方法、新產(chǎn)品，從而使企業(yè)在有序中含無(wú)序，肯定中有否定，穩(wěn)定中求發(fā)展。

　　梯進(jìn)的三種管理，各有其特定功能，僅有制度管理，企業(yè)將成為一潭死水；僅有情感管理，企業(yè)會(huì)成為一團(tuán)亂麻；僅有創(chuàng)新管理，企業(yè)將失去其存在的根本。套用托爾斯泰的一句名言：成功的企業(yè)都是相似的，都是制度管理、情感管理、創(chuàng)新管理的協(xié)調(diào)一致。

　　二、三階梯管理是充分滿足員工需要的最佳架構(gòu)

　　心理學(xué)家?jiàn)W德費(fèi)在馬斯洛關(guān)于人的五種需要理論基礎(chǔ)上，把人的需要壓縮為生存需要、相互關(guān)系的需要、成長(zhǎng)發(fā)展的需要三個(gè)不同的層次。筆者進(jìn)一步的研究表明，梯進(jìn)的三種管理與員工的三種需要之間存在著一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系：生存需要對(duì)應(yīng)于制度管理；相互關(guān)系的需要對(duì)應(yīng)于情感管理；成長(zhǎng)發(fā)展的需要對(duì)應(yīng)于創(chuàng)新管理。

　　首先，制度管理著眼于適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，把單個(gè)員工組成工作流程科學(xué)合理，嚴(yán)謹(jǐn)有序的整體，大大增加個(gè)人、企業(yè)的效率與產(chǎn)出，使員工獲得較高的報(bào)酬，滿足了員工的生存需要。

　　其次，情感管理著眼于對(duì)員工人性的尊重，倡導(dǎo)人與人之間的平等關(guān)系，營(yíng)建友愛(ài)、祥和、快樂(lè)的家庭式氛圍，滿足了員工的相互關(guān)系需要。

　　其三，創(chuàng)新管理著眼于員工潛能的發(fā)揮，主張變革，寬容失敗，鼓勵(lì)員工大膽地想，大膽地闖，在企業(yè)創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)自我，滿足了員工成長(zhǎng)發(fā)展的需要。

　　三階梯管理帶給企業(yè)員工需要的滿足是全方位、多層次的，積極向上者能在其中找到自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)，而安于本職者也能心情舒暢地工作，可謂人人有希望，人人有笑臉。

　　三、三階梯管理是適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然

　　如果以恩格爾系數(shù)為標(biāo)尺，把西方資本主義國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史劃分為三個(gè)階段，我們可以發(fā)現(xiàn)：高位的恩格爾系數(shù)對(duì)應(yīng)于生存需要和制度管理；中位的恩格爾系數(shù)對(duì)應(yīng)于相互關(guān)系的需要和情感管理；低位的恩格爾系數(shù)則對(duì)應(yīng)于成長(zhǎng)發(fā)展的需要和創(chuàng)新管理。

　　當(dāng)西方資本主義社會(huì)的恩格爾系數(shù)處于高位時(shí)，大多數(shù)工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企業(yè)管理理論研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰羅的《科學(xué)管理原理》、法約爾的《工業(yè)和一般管理》。

　　當(dāng)恩格爾系數(shù)處于中位時(shí)，大多數(shù)工人家庭的收入有了明顯增加，其主流需要是相互關(guān)系的需要，企業(yè)管理理論研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奧的《工業(yè)文明史中人的問(wèn)題》、麥克雷戈的《X理論-Y理論》。

　　當(dāng)恩格爾系數(shù)處于低位時(shí)，大多數(shù)工人家庭的收入進(jìn)一步增加，一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級(jí)誕生了，此時(shí)，其主流需要是成長(zhǎng)發(fā)展的需要，企業(yè)管理理論研究的注意力則集中于創(chuàng)新管理。（溫馨提示：制度管理不等于用制度進(jìn)行管理；情感管理不等于富有情感的管理；創(chuàng)新管理不等于對(duì)管理的創(chuàng)新。）