一個創(chuàng)立十年的服務(wù)類、知識型企業(yè)，員工二百多人。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理梯隊出現(xiàn)了斷層，外部幾經(jīng)引進大都水土不服而離開。老板一方面物色外面的高手，但也更希望內(nèi)部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，而在如何提升內(nèi)部員工能力上一直沒有很好的辦法，讓大家去到項目中鍛煉，也投入員工去參加培訓(xùn)，但是效果就是不理想，老板很困惑。

　　到底是什么原因，導(dǎo)致企業(yè)管理者隊伍出現(xiàn)斷層？怎么樣才能從根本上解決這個問題？從筆者近十年來對多家企業(yè)的深度輔導(dǎo)看，要解決這個問題，關(guān)鍵在于實現(xiàn)兩個突破：第一，突破一把手/老板本身的障礙；第二，突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙。

　　突破一把手/老板本身的障礙

　　如前所述，因為管理任務(wù)的完成需要對管理者進行授權(quán)和授責，這樣，管理者才能有機會在管理的實戰(zhàn)中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權(quán)、授責，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業(yè)老板不能突破的關(guān)鍵障礙。它們突出地表現(xiàn)在：

　　1．不能突破“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的思維定勢

　　很多企業(yè)的一把手，都是因為業(yè)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀而提拔到現(xiàn)有崗位的，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板則基本上就是因為敏銳的市場嗅覺和超強的業(yè)務(wù)拓展能力而獲得成功的。因此，在他們的骨子里，有一種很深厚的“業(yè)務(wù)情結(jié)”。業(yè)務(wù)能力的強弱，通常是他們選拔和配置管理者的第一標準（事實上，常常是唯一標準）。

　　另外，由于超強的“業(yè)務(wù)情結(jié)”和行為慣性，這些老板或一把手們，常常把自己沖鋒陷陣，親自出馬解決問題，當成自己的價值所在，甚至常常很享受這種不正常的忙碌。就像筆者服務(wù)的一家在三板上市的知識服務(wù)型企業(yè)的老板在訪談的時候說的：“其實，說實話，我很享受親自出馬解決問題的快感。它讓我覺得充實、有價值、對企業(yè)有掌控感。”

　　他們忘記了一件事情：當他們忙著自己享受親自操刀的“快樂”時，他們的管理層則由于缺乏鍛煉和實戰(zhàn)的機會，而經(jīng)歷著能力的退化，“管理者斷層”的根正在被埋下。

　　2．沒能認識到管理的真正作用和價值

　　由于老板或一把手自己就是靠著業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)表現(xiàn)而“野蠻生長”起來的。而且，在成長的過程中，他們自身也很少接受管理的專業(yè)訓(xùn)練。就像我合作的一位正廳級的企業(yè)集團的董事長自己在博客中描述的那樣：“一開始做管理者的時候，我并不懂得什么是管理，只知道照著前任和領(lǐng)導(dǎo)的樣子學(xué)，就好像照貓畫虎。后來在攻讀MBA的時候才比較系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了管理，才知道有效的管理需要目標、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，需要溝通、協(xié)調(diào)，還需要許多量化的管理工具。”

　　因此，這些老板們很難真正區(qū)分業(yè)務(wù)能力和管理能力，也很難真正認識到管理的任務(wù)和作用。他們不知道：業(yè)務(wù)能力，是為了完成本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職責使命和交付專業(yè)成果的能力；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力。它們是兩種截然不同的能力。管理者的核心能力應(yīng)該體現(xiàn)在：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和員工發(fā)展這五個方面。

　　而正因如此，即便他們意識到了要培養(yǎng)管理者，也常常“不得法門”。經(jīng)常是從市場上找些時髦的管理課程來讓自己的管理團隊聽聽。很多時候，根本沒有按照管理者成長的需要來確定培訓(xùn)和開發(fā)的體系，更有甚者，所選的課程還相互沖突、自相矛盾。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一個企業(yè)，老板一年花了近兩百萬購買各種課程，結(jié)果他們的中高層管理者在我們的調(diào)研中卻反映：“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”。于是，他們還按照自己的老辦法干。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老板很困惑。”其實就是一件順理成章的事情了。

　　3．無法突破信任的障礙

　　管理者的成長與培養(yǎng)需要授權(quán)和授責做前提。而對下屬的“不信任”，是老板在關(guān)于管理者培養(yǎng)的能力與認知之外的，最重要的“主觀性”和“個人化”的因素。事實上，這是一個再自然不過的問題。畢竟，“信任”是一切授權(quán)和授責的前提。

　　但是，管理者的核心工作特點，就是要“與別人一起或者通過別人，來實現(xiàn)組織目標”。作為企業(yè)的老板或一把手，更不可能親力親為，就得學(xué)會“放手”。因此，幫助老板解決對下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題不能逾越的“一道坎兒”。而要想解決老板對下屬的信任問題，一方面固然要靠老板自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構(gòu)建一個有效的管理機制，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現(xiàn)”出來。這就是下面要談到的“突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙”一節(jié)中，應(yīng)有的題中之義。

　　突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙

　　前文提到，管理者的培養(yǎng)和成長需要授權(quán)與授責為前提；而授權(quán)、授責之前，又必須先過老板的“信任關(guān)”（包括人品上的信任和能力上的信任）?？墒牵K東坡曾說過：“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險，浮云難比其變。”因此，對于業(yè)務(wù)出身、自己未接受過系統(tǒng)管理訓(xùn)練而野蠻生長起來的企業(yè)家來說，一個科學(xué)有效的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)、識別、選拔機制和體系，是解決“管理者斷層”問題，幫助老板和企業(yè)超越經(jīng)驗管理，從而走向科學(xué)管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業(yè)的人力資源部門、人力資源管理的負責人義不容辭的責任和義務(wù)。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

　　1．在組織設(shè)計中，為管理者成長提供環(huán)境和舞臺

　　筆者曾輔導(dǎo)過一家和案例企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)非常相似的公司。這家公司還曾經(jīng)獲得過國內(nèi)某家知名的“創(chuàng)業(yè)培育投資機構(gòu)”的投資。然而，當筆者進駐企業(yè)之后卻發(fā)現(xiàn)，整個企業(yè)架構(gòu)中，竟然沒有中高層管理者的設(shè)計。全部的高管就是創(chuàng)業(yè)者自己一個人，十多個部門負責人（其實就是項目經(jīng)理），都直接向他一個人匯報工作。

　　試想，在這樣的組織架構(gòu)中，如何能夠培養(yǎng)出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，真正成為老板的“左膀右臂”？這樣的組織架構(gòu)，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺？

　　2．引入真正的績效管理，為管理者成長提供科學(xué)的平臺

　　雖然績效管理已經(jīng)在國內(nèi)實施了近十年。但是，在絕大部分企業(yè)中，績效管理仍然被當作簡單的績效考核和工資兌現(xiàn)的工具。

　　其實，真正的績效管理體系是一個科學(xué)的企業(yè)運營管理平臺。它是各級管理者實現(xiàn)目標分解、責任落實；不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題；不斷評估人員、崗位、能力是否適應(yīng)和匹配的平臺。除了能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略及整體目標的達成，它還能夠通過一輪一輪的“管理閉環(huán)”幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業(yè)不斷提升管理水平。

　　而績效管理體系能夠幫助管理者成長的秘密就在于它一輪輪閉環(huán)式的“跟蹤--質(zhì)詢--輔導(dǎo)--改進”。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志對此深有體會。他在2010年11月4日舉行的法國里昂“世界企業(yè)家獎”頒獎典禮上，把績效管理體系中的這種作法稱為聯(lián)想的最重要方法論之一-“復(fù)盤哲學(xué)”。

　　3．不斷開發(fā)和培養(yǎng)管理管理者的人--老板和高管

　　我們都知道，在管理者的開發(fā)和培養(yǎng)中，有一個著名的“70/20/10”法則。即：一個人的成長和提高，70%靠在實際工作中獲得，20%靠他人的指導(dǎo)、反饋或向他人學(xué)習(xí)，只有10%取決于教育、培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)。因此，搭建好管理者施展和歷練的舞臺（組織設(shè)計），構(gòu)建好推動管理者成長進步的平臺（績效管理體系），也僅僅能夠獲得最多70分的成績。更加重要的一環(huán)，是要提高各級管理者--特別是那些領(lǐng)導(dǎo)和管理管理者的人：企業(yè)的老板和高管們--他們的管理能力、管理技能和管理素質(zhì)。讓他們做一個成功的“管理導(dǎo)師”，為自己下轄的管理者提供及時有效的支持、輔導(dǎo)和幫助，并把這些職責要求寫入他們的職位說明書中、納入對他們的考核評價之中，從而促進企業(yè)整個管理梯隊的建設(shè)、開發(fā)和成長，防止“管理者斷層”現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)生。

　　“管理者斷層”的救贖之道

　　其實，從上面的討論中我們不難看出，解決“管理者斷層”問題的真正救贖之道，全在于兩點：

　　第一，老板的自覺。包括：自覺克服自己已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的慣性思維和已經(jīng)成為過去時的“成功經(jīng)驗”；自覺培養(yǎng)和提升自己的經(jīng)營管理能力，真正認識、學(xué)習(xí)、掌握管理的知識、技能，真正學(xué)會從管理中要效益；克服自戀、自負、自大的情結(jié)，自覺接受并執(zhí)行科學(xué)的企業(yè)運營管理體系和人才開發(fā)培養(yǎng)體系的約束和管理；等等。

　　第二，HR管理者的系統(tǒng)思考和向上管理。其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業(yè)的成長和發(fā)展--包括企業(yè)未來的發(fā)展和企業(yè)一把手本人的發(fā)展--來進行人力資源（特別是核心人力資源：管理者）的開發(fā)和培養(yǎng)。

　　由于管理者的開發(fā)和培養(yǎng)必須通過實戰(zhàn)的訓(xùn)練來完成， HR管理者還要學(xué)會結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設(shè)計、績效管理、薪酬激勵、人員的招聘、甄別、選拔、評價、員工職業(yè)發(fā)展和成長的路徑設(shè)計等等，來對各級管理者（包括管理者團隊，以及老板本人）進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)。

　　而且，不論是對老板本人，還是對HR負責人來說，要想避免“管理者斷層”的發(fā)生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發(fā)、培養(yǎng)和準備應(yīng)該永遠“從昨天開始”（摩托羅拉前中國區(qū)高管語）。

　　預(yù)則立，不預(yù)則廢。