最近幾年，不少人發(fā)現(xiàn)，本來(lái)該好好當(dāng)“中間商”的渠道商，開始干起了生產(chǎn)廠商的活，做起了自有品牌。從山姆到胖東來(lái)，最火的產(chǎn)品都是自有品牌。而現(xiàn)在，自有品牌的風(fēng)也吹到了農(nóng)資行業(yè)。

      前段時(shí)間，筆者在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，在我國(guó)最重要的農(nóng)資市場(chǎng)之一的云南，幾乎所有上規(guī)模的渠道商開始做自有品牌，無(wú)論是代工貼牌，還是定制產(chǎn)品，還是建設(shè)自己的生產(chǎn)線，無(wú)論數(shù)量多少、銷量高低，至少都要做起來(lái)。似乎自有品牌已經(jīng)成為了渠道商的標(biāo)配。

      當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)銷商、零售商不再滿足于“中間商賺差價(jià)”的角色，當(dāng)自有品牌以更低的價(jià)格、更靈活的服務(wù)切入市場(chǎng)，暴露了市場(chǎng)的哪些痛點(diǎn)？又隱藏著哪些復(fù)雜博弈？

      自有品牌吃香的底層邏輯

      在調(diào)研中，有人向筆者透露，雖然一些大品牌的貨好賣，但是渠道的銷售積極性并不高，原因無(wú)非是利潤(rùn)稀薄和品牌政策嚴(yán)格等。

      這也顯現(xiàn)出農(nóng)資渠道的一個(gè)困境：在傳統(tǒng)農(nóng)資流通鏈條中，渠道的利益主要依賴廠家返點(diǎn)和差價(jià)，但隨著電商沖擊、大戶增加、渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素，渠道端的利潤(rùn)被持續(xù)壓縮。有些大品的毛利不足10%，甚至只能“平進(jìn)平出”，走個(gè)量。

      此外，以頭部外企為主的大品牌，對(duì)渠道的要求往往十分嚴(yán)格，壓貨、欠款已經(jīng)成了常規(guī)操作，也讓渠道商苦不堪言。

      相反，繞過(guò)廠家的自有品牌，毛利率可以達(dá)到30%以上，并且生產(chǎn)銷售都是渠道自己說(shuō)了算，更加靈活。

      除了最直觀的利潤(rùn)因素，定制產(chǎn)品也能夠更好的滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟆?/p>

      中國(guó)版圖巨大，各地的農(nóng)業(yè)需求差異顯著，譬如東北的黑土地和南方的紅土地用肥需求迥異，氣溫濕度雨水，對(duì)農(nóng)資品的效果也影響很大，全國(guó)性的品牌往往難以兼顧細(xì)分市場(chǎng)。

      還以云南為例，不少經(jīng)銷商都指出，云南海拔高差巨大，同一款產(chǎn)品，在昆明和在大理，表現(xiàn)出來(lái)的功效就會(huì)有很大不同。渠道商采取“小快靈”的產(chǎn)品策略，根據(jù)當(dāng)?shù)氐男枨蠖ㄖ婆浞?，往往效果更好，也更能建立起差異化?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

      廠家與渠道，從合作伙伴到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

      廠商和渠道，一方負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一方負(fù)責(zé)銷售，原本是最親密的合作伙伴。但隨著越來(lái)越多的渠道開始做自有品牌，雙方大有從伙伴到對(duì)手轉(zhuǎn)變的苗頭。

      首先，雙方開始了對(duì)貨架和宣傳的爭(zhēng)奪。店面里，最佳的位置肯定有自有品牌一份，宣傳手冊(cè)上也要占一定頁(yè)面，向客戶推廣時(shí)，也會(huì)優(yōu)先自己的產(chǎn)品。這樣就會(huì)導(dǎo)致原本主營(yíng)產(chǎn)品的曝光率下降，銷售量也會(huì)受到積壓。

      其次，自有產(chǎn)品沒(méi)有品牌溢價(jià)，定價(jià)通常低于市場(chǎng)主流價(jià)格，且在部分區(qū)域，更符合種植戶的實(shí)際需求，迫使廠家陷入“降價(jià)保份額”或“堅(jiān)守品牌調(diào)性”的兩難抉擇。

      在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中，廠家難免出現(xiàn)銷售流失，渠道又會(huì)受到廠家的猜疑防備。原本的親密伙伴，一不小心就會(huì)“反目成仇”。

      在博弈中重構(gòu)價(jià)值鏈路

      沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的對(duì)手。

      廠家做全國(guó)性產(chǎn)品，渠道更愿意推廣自有品牌，其實(shí)都沒(méi)有錯(cuò)，重要的還是平衡好二者間的利益，進(jìn)行價(jià)值重構(gòu)與共享。

      OEM模式打開新增長(zhǎng)極

      有需求就有市場(chǎng)，大多數(shù)渠道商沒(méi)有建立自有工廠的實(shí)力，還是要找廠家代工。因此，有部分廠家選擇化敵為友，將閑置產(chǎn)能轉(zhuǎn)化為代工生產(chǎn)，也貢獻(xiàn)了不少利潤(rùn)。這種“制造服務(wù)化”的轉(zhuǎn)型，使工廠發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)渠道，實(shí)現(xiàn)了從單一品牌方從綜合供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。

      技術(shù)壁壘建立護(hù)城河

      大部分渠道的定制產(chǎn)品，還是以基礎(chǔ)品類為主，在生物農(nóng)藥、高端特肥和有專利化合物的原藥領(lǐng)域，渠道商還是難以突破技術(shù)壁壘。如果廠家擁有核心專利和技術(shù)，自然就無(wú)懼常規(guī)商品的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，廠家如果想合作，還能通過(guò)技術(shù)授權(quán)、分成等方式，既能保住市場(chǎng)份額，也能獲得額外收益。

      從零和博弈到增量共創(chuàng)

      渠道的轉(zhuǎn)變，也促使行業(yè)將競(jìng)爭(zhēng)的邊界再定義，挖掘出了不少新的合作形式。

      比如達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議，廠家主攻高端產(chǎn)品，渠道商用自有品牌布局低端產(chǎn)品，雙方共享客戶資源，既能避免價(jià)格戰(zhàn)，又能共同做大蛋糕；

      比如共同成立公司，廠家提供技術(shù)，渠道商提供本地化策略，通過(guò)綁定利益，將矛盾點(diǎn)轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)點(diǎn)。

      ……

      渠道商做自有品牌，本質(zhì)是行業(yè)效率革命的縮影。二者要跳脫出簡(jiǎn)單的替代或依存關(guān)系，走向更高維度的合作。

      當(dāng)渠道商從“搬運(yùn)工”進(jìn)化為“解決方案提供商”時(shí)，廠家也必然要學(xué)會(huì)從“生產(chǎn)商”到“技術(shù)賦能者”的轉(zhuǎn)變。