曾幾何時,家族企業(yè)在共同經(jīng)濟利益的感召下,依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強大凝聚力……使企業(yè)在很短的時間內(nèi)得以迅速成長壯大。但是隨著家族企業(yè)的規(guī)模的急劇膨脹，家族企業(yè)在管理中露出來的問題越來越多，管理幾乎失控。

    據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了９０％以上。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團。

    家族企業(yè)并非中國獨有，有資料表明，家族企業(yè)在世界各國經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用。在全球５００強中，有１７５家為家族控制的企業(yè)。家族企業(yè)占ＧＤＰ總數(shù)的比例：韓國４８.２％；中國臺灣６１.６％；馬來西亞６７.％；菲律賓和印尼，最大的十個家族體現(xiàn)本國市值的一半；泰國和中國香港，五個最大家族體現(xiàn)了２６％的市價總值；美國的家族企業(yè)創(chuàng)造了７８％的就業(yè)機會，創(chuàng)造了全美ＧＤＰ的５０％。

    家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢取的了長足的發(fā)展.家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)在一段時間內(nèi)反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。

    因此自從西方的西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度引入中國后，家族式企業(yè)管理就開始遭受全面批判；經(jīng)濟學(xué)的主流觀點，常常把家族制企業(yè)作為一種落后的產(chǎn)業(yè)組織象征，把這種組織形式當(dāng)作企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。我認為，家族式企業(yè)管理有其社會文化根由，應(yīng)得到相應(yīng)的社會文化上的合理定位。

    一、家族式企業(yè)產(chǎn)生的背景和意義

    家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個市場規(guī)則迅速調(diào)整的過程中，民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴格控制內(nèi)部高級管理人員對于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。

    （一） 中國傳統(tǒng)文化上來看

    有人批評我們的民族是“合作精神最差的民族”。中華民族的具有雙重性格。儒家傳統(tǒng)文化主張“兼愛”、“非攻”和“合作”，但是誰都知道中國人的集體行為邏輯是“一個中國人是一條龍，三個中國人是三條蟲”，何也？就是傳統(tǒng)文化缺乏“信用”，存在很多非理性競爭。在商業(yè)上，中國人主張“和氣生財”，但是這僅僅是表面上的東西，真正的是中國人進行了很多內(nèi)耗式的競爭。在這種文化背景下，企業(yè)還沒有站穩(wěn)就已經(jīng)遍體鱗傷，更不能說是走出國門與列強同城競技了。而家族式企業(yè)是建立在以血緣關(guān)系為紐帶的基礎(chǔ)上的，他具有親和一致的和精誠合作的企業(yè)精神，能將親情、恩情和族情很好的結(jié)合起來，較好的協(xié)調(diào)家族利益和員工利益。避免企業(yè)因為缺乏信用和內(nèi)部競爭帶來的企業(yè)運作成本的提高，同時有利于在企業(yè)中形成團隊精神。

    （二）從中國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看

    中國社會發(fā)展至今天，之所以還沒有產(chǎn)生形成許多有競爭能力的大企業(yè)，與中國社會誠信度極低是分不開的。從古至今，中國以獨立的契約關(guān)系為紐帶而建立的公民社會，還沒有最終形成。換一個角度來說，還沒有成為我們這個時代的典型特征，人們對以契約關(guān)系建立起來的企業(yè)的認可度和忠誠度還大大低于對家庭或家族的認可度和忠誠度。而且在企業(yè)管理中，一些企業(yè)盲目追求西方的管理制度而不注意消化吸收從而造成各種標準化的規(guī)章制度堆積如山，但企業(yè)依舊在桌面下運行。正如一句歌詞所講："洋裝雖然穿在身，我心依然是中國心"。所以中國現(xiàn)階段的現(xiàn)代企業(yè)有時還不得不從家族式企業(yè)中吸取一些家族管理的特征，這種管理即使不是最先進的，但卻是非常有效的。因而家族式企業(yè)的存在有其現(xiàn)實的意義。

    （三） 從對經(jīng)濟的貢獻來看

    家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步的發(fā)展壯大，也被認為是最有普遍意義的企業(yè)類型。有資料表明：在中國的非公有制經(jīng)濟中，家族式企業(yè)至少在70%以上。即使在現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)完善和成熟的美國，90%以上的企業(yè)也屬于家族式企業(yè)。在美國《財富》雜志提供的500家大型企業(yè)中，被家族所控制的就達175家之多。家族式企業(yè)為中國乃至世界的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻。

    二、隨著家族式企業(yè)的進一步發(fā)展，其暴露出種種弊端

    毋庸置疑家族式企業(yè)在其發(fā)展初期對企業(yè)的作出了很大的貢獻，也是一些小企業(yè)成立的途徑，但是隨著時代的進步、經(jīng)濟的發(fā)展，家族式企業(yè)的進一步發(fā)展問題已現(xiàn)實的擺在我們的面前。家族式企業(yè)的弊端逐漸暴露，家族式企業(yè)進一步發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。
    1992年，王安電腦公司申請破產(chǎn)。這個曾經(jīng)是年營業(yè)額達20億美元，有3萬雇員的全美第二大電腦公司由于家族化的管理模式及獨裁型決策機制而導(dǎo)致破產(chǎn)。

    三株集團、沈陽飛龍的破產(chǎn)以及巨人的倒下暴露出了家族化的管理模式及獨裁型決策機制的弊端。

    因此，有人說家族式企業(yè)頂多到第三代之后便會出現(xiàn)種種的矛盾，暴露許多的問題，包括繼承、管理、合作等等。一代傳一代，卻由于家族血緣漸漸疏遠，后裔數(shù)目裂變增多,親屬關(guān)系隨之也會松弛下來，那么從前家族人中那種信任、依賴、合作關(guān)系等也難以繼續(xù)維持了。的確家族式企業(yè)發(fā)展壯大后存在著很多弊端：第一，不思進取的陳舊觀念導(dǎo)致了企業(yè)的短期行為，使企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模很難擴大雖然像遠大空調(diào)、希望集團等家族式企業(yè)獲得了成功，但歸根到底，家族經(jīng)營不適合市場經(jīng)濟、全球經(jīng)濟一體化和新經(jīng)濟的要求；第二，家族式的管理模式已成為企業(yè)進一步發(fā)展的"瓶頸"。發(fā)展后的家族式企業(yè)在人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、激勵機制、決策機制、授權(quán)體系等方面存在很多弊端；第三，低層次的經(jīng)營機制阻礙了企業(yè)進一步融入市場；其四，人員素質(zhì)低和人才的匱乏影響企業(yè)的人才競爭力。第五，家族制的家長制，如果在企業(yè)里不注重推進普遍的契約關(guān)系，而讓所有人對企業(yè)忠誠，那么這種忠誠就會無一例外地，演變?yōu)閷ζ髽I(yè)家長的忠誠，由于這種人身依附關(guān)系，企業(yè)的命運也就維系在了個人的命運上。

    三、 對家族式企業(yè)進行改革

    許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。為此，必須加強對家族式企業(yè)的管理。如何加強對家族式企業(yè)的管理？一方面加強家族式企業(yè)自身的管理，即要對家族式企業(yè)自身的改革，改革有兩個辦法：一是推翻家族制，建立股份制，但是推翻家族制，等于推翻了民營經(jīng)濟，這是不可取的。第二個辦法是將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機結(jié)合起來，即保留家族制，又淡化和提高家族制。另一方面加強政府的宏觀調(diào)控。

    （一）加強家族式企業(yè)自身的管理，將現(xiàn)代制度引入家族制

    家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變要從三個方面著手，即資本社會化、管理專業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

    1、資本的社會化

    家族式管理之下，公司的產(chǎn)權(quán)通常是封閉的。家族持有股權(quán)，既不愿外界來參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。有時，為了不讓外界了解公司的經(jīng)營狀況與股權(quán)狀況，公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發(fā)展。資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。資本社會化可以有多種途徑：（１）或者讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體；（２）吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（３）通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團實現(xiàn)資本社會化；（４）企業(yè)上市也是實現(xiàn)資本社會化的一個重要方式。

    2、管理專業(yè)化

    管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。

    （1）建立明晰的產(chǎn)權(quán)。我國許多家族式企業(yè)由“血緣”關(guān)系而產(chǎn)生，因而當(dāng)企業(yè)較小時，可以通過這種關(guān)系解決其發(fā)展的一些問題。但是一旦規(guī)模增大后，企業(yè)成員之間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)就難以分清了，這就造成了企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。“親兄弟明算帳”，家族式企業(yè)要想進一步就一定要明確員工的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)即明晰產(chǎn)權(quán)，以現(xiàn)代企業(yè)的運作方式去運作。明晰產(chǎn)權(quán)有必要用法律，同時明晰產(chǎn)權(quán)時要盡量做到不分企業(yè)，否則會降低企業(yè)的競爭力，甚至?xí)蛊髽I(yè)倒閉。希望集團就做的很好：1997年11月4日，在《經(jīng)濟日報》等各大經(jīng)濟類報紙上刊登集團變更法人代表的公告，正式將劉氏兄弟各自擁有的企業(yè)資產(chǎn)及劃分情況公之于眾。

    （2）加強人力資源的管理。家族式企業(yè)的所有者和經(jīng)營者是整個家庭成員，這必然造成所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，這種公司治理結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。此外我國誠信度比較低的情況下，一些家族式企業(yè)對非家族成員不信任，從而使一些重要的崗位被家族成員來承擔(dān)。一方面，他們可能不勝任。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成員面前沒有剛性，就會導(dǎo)致一些關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的策略、方法得不到實施并阻礙企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭，所以要加強人力資源的管理。在招攬人才方面，要廣納賢士：把真正有實力的人通過市場競爭的方式招到企業(yè)中來。在用人方面，“家人”與“外人”一視同仁。不能任人為親、大搞裙帶關(guān)系；要任人為賢，按實力說話，把競爭引入到企業(yè)內(nèi)部，實行競爭上崗制度。但是，家族企業(yè)引進外部人才不能過于冒進。目前我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進一步重用。

    （3）完善激勵機制。家族式企業(yè)和國有企業(yè)有相似之處：沒有完善的激勵機制。家族企業(yè)成員很容易具有“搭便車”的心理和行為。如果企業(yè)的發(fā)展有所成就，往往由全部家庭成員來分享成果，久而久之就會出現(xiàn)“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象，大有“一人飛升，仙及雞犬”的味道。這樣就會是企業(yè)失去生命力和缺乏活力。所以激勵機制的完善刻不容緩。而要做到這一點最重要的是把家族式的“血緣關(guān)系”進一步發(fā)展為“契約關(guān)系”，搞清楚成員的利益關(guān)系。并借鑒一些大企業(yè)的先進經(jīng)驗建立完善的激勵制度，增強企業(yè)的凝聚感和向心力。使成員積極地參與到企業(yè)的發(fā)展中來。

    （4）完善決策機制。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業(yè)不會采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子”。家族式企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，導(dǎo)致決策的高度集權(quán)。這種高度集權(quán)的決策方式在企業(yè)規(guī)模不大、不必面對強大的競爭對手時起到了一定的作用，即提高了決策的效率。但是在經(jīng)濟發(fā)展日新月異、商場如戰(zhàn)場的今天，這種決策方式已經(jīng)不能適應(yīng)。因為一個再好的企業(yè)家也不可能對自己的企業(yè)了如指掌并了解千變?nèi)f化的市場，作出絕對正確的決策。所以，要想進一步發(fā)展，就必須在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，建立有效的決策機制，而不能在決策上像封建君主那樣搞“一言堂”。

    （5）建立授權(quán)體系。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)，因為授權(quán)所必須的條件尚不成熟。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性。另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權(quán)可能意味著分權(quán)，意味著創(chuàng)業(yè)者可能失去對企業(yè)的控制權(quán)。在不能確保控制權(quán)的情況下，如果創(chuàng)業(yè)者采用了授權(quán)措施，由于沒有相當(dāng)完善的行政控制制度，大家就會自作主張，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者感到自己正在失去對企業(yè)的控制時，他會收回授權(quán)決策，于是可能出現(xiàn)“授權(quán)-分權(quán)-失控-集權(quán)”的反復(fù)。

    3、公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化

    公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴格按照《公司法》的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變?！∠Ｍ瘓F的成功經(jīng)驗是，決策者們一開始就嚴格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費將其養(yǎng)起來，也不許在集團內(nèi)部企業(yè)工作。同時，要注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等決策機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的作用，杜絕表面上重視這些機構(gòu)的作用，實際上把它們作為“擺設(shè)”和“橡皮圖章”，把治理結(jié)構(gòu)等制度貼在墻上等做法。

    （二）政府的引導(dǎo)

    政府要加強對企業(yè)的引導(dǎo)，給中小企業(yè)更多的優(yōu)惠；改善融資環(huán)境和社會保障體系，為他們創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。同時建立更加完善的市場機制；克服官僚主義，盡量減少行政審批，從源頭上反腐敗。為企業(yè)提供信息服務(wù)等。

    中國加入ＷＴＯ后外國的一些有競爭力的大企業(yè)集團將入主中國市場，中國家族式企業(yè)何去何從，我們將拭目以待！