如果你是一名求職者，你會發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)經常性、重復性的招聘崗位，從高管到基層，涉及部門多，崗位全，除去某些是出于廣告成分之外，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理一定是出了問題。
在服務的幾個企業(yè)當中，特別是正在發(fā)展和即將發(fā)展民營企業(yè)這種現(xiàn)象尤為明顯，一方面企業(yè)求賢若渴，不惜重金、高位吸引行業(yè)中的精英與人才，另一方面招來的人如來往的賬、流水的冰，來去匆匆。某企業(yè)一年之內更換了5任銷售副總，不同的人帶來不同的文化和管理風格，下面的人還來不及適應和接受已是江山易主了，其銷售結果就可想而知了。如果說銷售本身就是一個變動率較高的部門，可人事、財務等支持性部門也如出一轍。
人力變動成本居高不下，一些老板卻樂此不疲，期望大浪淘沙后留下的都是金子，更多的企業(yè)主感到迷惘和困惑，工資不菲，待遇不低，為什么就招不到或留不住與企業(yè)共同發(fā)展的人才呢？
人力頻繁變動的原因
在對一些離職人員的受訪中我們發(fā)現(xiàn)許多共性的原因，對離職人員我們可以分為：主動性離職與被動性的離職，越是高級的管理人員主動性離職的比例越大。
1）主動性離職
•期望值與現(xiàn)實性的落差較大。這種落差來自于招聘企業(yè)過分夸大了企業(yè)的實力和未來
發(fā)展的愿景，放大優(yōu)勢，回避問題，當新人進入之后了解到企業(yè)的實際之后，就有一種失望和被欺騙的感覺，當理想在現(xiàn)實面前破滅之后選擇的可能只有離開，因為他需要在有限的生命時間內尋找下一個理想。
•企業(yè)事前的承諾不能兌現(xiàn)。 當一個企業(yè)在對你承諾年薪、分紅、股份等有誘惑力的數(shù)字時你一定不要抱太大的期望，即使落實到書面上。因為里面附含了太多的備注條件，如果年終的結果不好或者到不了年終，你已經被PK了，如果結果還算理想，報表數(shù)字的水分或者承諾就會大打折扣。
某高管被問及為什么要離開時說：“無論企業(yè)未來如何，我們注定是先烈，因為老板骨子里認為我們的成本太高，過河拆橋是早晚的事”。
•企業(yè)文化和氛圍的不融合。許多人被問及問什么要離開時，只有一句話：‘感覺不好’。這種感覺可能不是工資待遇，而是指工作的狀態(tài)，同事與上下級的溝通，團隊的氣氛。任何企業(yè)都有自身的文化，這種文化可能是企業(yè)發(fā)展中沉淀下來的，也許就是老板的文化，文化是員工無形的感知，快樂工作是一種狀態(tài)，工作快樂則是一種結果，對于很多追求結果的人，離開也許是無奈的選擇。
2）被動型離職
•許多新招聘中高級人員行業(yè)差距較大或專業(yè)職能欠缺，而企業(yè)本身又缺乏一套專業(yè)的招聘流程，有時只憑老板的感官印象，匆忙入職不久就發(fā)現(xiàn)，不能勝任現(xiàn)有的工作或與期望差距較大。
•許多中小企業(yè)老板對職業(yè)經理人的期望值過高，希望能迅速改變企業(yè)的現(xiàn)狀，但新人不是神仙，當期望變成失望，另一種期望就會迅速替代現(xiàn)有的失望。
•作為以家族或創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義起家的企業(yè)，新舊勢力的沖突不可避免的會發(fā)生，當舊勢力頑固和強大。新勢力又不甘于妥協(xié)和同化，最終還是寡不敵眾的敗下陣來。
實際上，個人離職的原因的是由多種因素造成，而不是單純的主動和被動性的離職，良性的人員流動能使企業(yè)保持新鮮的血液和活力，而過于頻繁的流動則會給企業(yè)帶來巨大的損失。特別是當80后、90后等新生代逐漸成為職場的主力軍時，人力資源的管理的難度更就會加劇。
如何留住對企業(yè)有用的人才，我想追根溯源還是企業(yè)本身觀念和行為的改變，既老板用人觀念和企業(yè)用人機制的改變。
1）用合適的人而非優(yōu)秀的人；
一位大齡的女白領始終未尋覓到合適的伴侶，很困惑，有人問她：‘有人喜歡過你嗎？’‘有，但我總感覺他某些方面不夠優(yōu)秀’，又有人問她：‘你喜歡過某人嗎？’‘有，雖然他很優(yōu)秀但卻不喜歡我’。愛是一種激情、一份執(zhí)著、一份浪漫，而現(xiàn)實穩(wěn)固姻緣往往是相互的對等、接納和寬容的結果，一廂情愿，心比天高結局往往是身單影孤。
企業(yè)用人與找對象很相似，我們渴望發(fā)現(xiàn)和使用優(yōu)秀的人才，但自身企業(yè)實力和文化又無法吸引和留住人才，在恰當?shù)臅r候，降低標準，這種標準包括進入標準和考核標準，當然這種標準是有底限的，這種底限就是保證企業(yè)運營和發(fā)展的基本需求，在保證基本需求的基礎上再提高和完善。
有人不認同這個觀念，太沒有追求了，我們可以用提高待遇，改善環(huán)境來吸引優(yōu)秀人才。這無可厚非，但對于發(fā)展中的中小企業(yè)是否有資本來增加這個成本，成本的增加并非某幾個人的增加而是整個組織、系統(tǒng)的累積增長。變革是需要付出成本和代價，甚至是企業(yè)的劇痛，薪資待遇可以提高，規(guī)章流程可以編寫，但扎根于企業(yè)自身根深蒂固的文化和觀念如何改變卻是最為困難的。
用合適的人做適合的事，我們可能無法找到完美的人但我們卻能從周邊的人中看到閃光的亮點和增長的潛質。
2）嚴進嚴出的用人原則；
外企與民企在招人、用人上的有很大的區(qū)別，外企首先要有一套合乎企業(yè)要求的標準，比如學歷、同行業(yè)、同職位的工作經歷、背景等，高端人才經常需借助第三方（獵頭公司）的介入和個人工作背景的調查。在面試時有一套目的性很強的測試題目，根據(jù)工作崗位的需要對應聘者的問題反應能力、邏輯分析能力、領導合作能力等進行綜合判斷，人力資源、用人部門和高層幾方參與，保證每招聘的一個人都是合乎企業(yè)發(fā)展要求的。人一旦進入公司，通過培訓、提升等綜合手段使每一個人能快速進入角色，并得以提升，即使與要求有差距也不輕言放棄。
而民企的選拔往往是老板親自出馬，親自拍板，雙方都懷著滿腔熱情和期望，就像搞對象，在最大程度的展現(xiàn)甚至是炫耀、夸大自己的優(yōu)勢，掩蓋缺點，從頗具好感到一見鐘情，‘處一處’成為雙方心照不宣的想法，一旦發(fā)現(xiàn)‘門不當戶不對’就快速的分手。
3）內部選拔與外圍補充相結合；
河北某企業(yè)正處于行業(yè)發(fā)展的提升期，對外圍的市場開始了開發(fā)，大量從北京、天津等地招聘銷售人才，而跟隨企業(yè)打拼和發(fā)展的老員工卻得不到重視，職位待遇都與外來者有較大的差別，但本鄉(xiāng)本土多年了卻不愿放棄，結果是老人新人矛盾不斷，老員工怨聲載道，工作積極性下降，新人流失率居高不下升，并發(fā)生幾起經濟問題。
企業(yè)的發(fā)展離不開老員工的打拼，更來源老員工于對企業(yè)的忠誠和感情，雖然部分人
的能力、學歷開始不適應企業(yè)的發(fā)展，但一個良性的公司人才的成長，應該是多來自于內部和基層，外圍本應就是補充和影響。
可口可樂、康師傅等外企在開發(fā)和建立二級城市營業(yè)所時，營業(yè)所經理和財務往往都
是企業(yè)本部的人員外派，在當?shù)貥I(yè)務開始趨于穩(wěn)定和良性的時候，開始提拔和使用當?shù)厝藛T，這樣既保證了企業(yè)的良性發(fā)展，也給每一個人發(fā)展的空間?！ ?
最后，每一個企業(yè)都應該建立一套與企業(yè)發(fā)展階段相匹配的招人、選人、用人的機制，制度與方法是可以仿效和學習的，而企業(yè)文化則是企業(yè)獨有的。
不久前從一位老朋友QQ得知又離職了，并在留言中賦詩一首：
梨樹花開的季節(jié)
又一次選擇了離開
沒有送別 沒有告白
只有夢醒后那份淡淡的倦戀
勿需回望 不用理由
成功不可能有盡頭
下山后會上另一座山
另一片風景在為我守候
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：mxy329@126.com
