春節(jié)過后，一家獵頭公司找到筆者，關(guān)于新的工作機會的事就不詳細說了，讓筆者感興趣的倒是這家獵頭公司為筆者專門做了一套關(guān)于管理能力方面的測試題。這些測試題目可以說基本涵蓋了管理人員所應(yīng)具備的管理素質(zhì)。做為有多年管理經(jīng)驗的營銷管理人員，筆者對這些題目的回答也有一些是錯誤的，越是這些回答錯誤的題目反而對筆者增進領(lǐng)導力提供了可以借鑒的地方。

　　下面將此次測試的題目按照筆者的理解總結(jié)如下，作為自己之前營銷管理生涯總結(jié)的一部分，也供有興趣提升自己管理能力的朋友借鑒。

　　1：管理者并非天生的，而是后天培養(yǎng)的。經(jīng)驗一再顯示，只要賦予適當?shù)挠柧毢凸膭?，幾乎任何人都可被訓練成管理者?

　　評：好似筆者這等天資一般者增加信心不少。

　　2：為糾正員工的錯處，管理者應(yīng)先指出員工的長處，然后再討論其錯處。這樣不但可減輕或化解員工的防護心理，而且可使批評或糾正變得更容易被接受。

　　評：先吃顆糖，再打針！

　　3：管理者要與下屬討論組織的遠程目標。對組織的未來走向及遠景有所了解的員工，將更能專心致志地投身于組織的遠程及近程目標的實現(xiàn)。

　　評：想想小平同志79年提出了什么遠程目標？“2000年實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”，激動??！

　　4：管理者對下屬的譴責應(yīng)在私底下為之，而不應(yīng)公開執(zhí)行。當眾斥責只能令被斥責者在公眾面前顯得渺與齷齪，而無法解決問題。良好的譴責是在不損及被譴責者的尊嚴下獲得問題的解決。

　　評：汗顏?。?！

　　再評：那表揚呢，一定要當眾表揚，人越多越好。我至今記得多年前我當眾表揚一名下屬時，那位下屬激動的表情，雖離開公司多年，但仍保持良好的關(guān)系。

　　5：冤情或士氣問題一般應(yīng)由員工的直屬上司處理，而不宜訴諸特別指定的專人處理。冤情或士氣問題的處理是直屬上司所發(fā)揮的一項基本功能。由下屬主管所發(fā)揮的這項功能特別重要，因為大多數(shù)的冤情或士氣問題都可由他們解決。

　　評：所以碰到一個優(yōu)秀的上司是多么的重要??！

　　6：為下屬制定工作目標時，不應(yīng)該讓工作量超過他們所能負荷的限度。工作目標訂得太高將使員工氣餒，因為他們會感到無法達到工作目標而拒絕嘗試。最理想的工作目標應(yīng)根據(jù)員

　　工過去所經(jīng)歷的工作目標擬訂，它最好是稍微超過過去所曾經(jīng)達到者。這樣員工不但不會它無法達成，而且會將它當作一種實質(zhì)的挑戰(zhàn)看待。

　　評：很多公司喜歡將銷售目標訂得高不可攀，對銷售的達成不但沒幫助，反而是有反作用。

　　再評：筆者的一位朋友2010年實際完成約3500萬，2011年公司訂目標1.5億，憤而辭職。

　　7：管理者的首要任務(wù)不是執(zhí)行規(guī)章制度，而是在于激勵、訓練與指揮員工。在優(yōu)秀的管理者之下，規(guī)章的執(zhí)行將變成次要之事。

　　評：優(yōu)秀的車手駕車，車不知其苦！

　　8：同僚之間人緣最佳者不一定是合適的管理者。人緣的好壞與管理者的良劣無直接關(guān)系。有些人緣極佳的領(lǐng)導者具有高超的領(lǐng)導力，有些則欠缺起碼的領(lǐng)導力。

　　9：管理者在下屬面前認錯，不會喪失下屬對他的尊敬。管理者所犯的錯誤遲早都會被發(fā)現(xiàn)，因此與其欲蓋彌彰，不如當面認錯，以維護下屬的尊敬。

　　評：“要想原諒你們的領(lǐng)導一樣原諒我的無敵，我不是說領(lǐng)導都是無知的，但無知的一般都是領(lǐng)導”，周力波語錄。

　　10：管理者如以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再答復(fù)你”作為回答的話，則該管理者也不一定有資格教導他人如何做這項工作。人非完人，用實事求是和積極的態(tài)度對待自己的無知，是明智和體面的選擇。

　　評：同上。

　　11：技術(shù)人士擔任管理人員不一定比其他人更佳。技術(shù)人士的素養(yǎng)固然重要，但僅具有良好的技術(shù)素養(yǎng)仍無法從事傳道、授業(yè)與解惑的工作。除非一個人具有良好的溝通技能，否則他將難以勝任教導員之職。

　　評：溝通，溝通，還是溝通！

　　12：管理者值得花大量的時間來讓新員工接受良好的訓練。管理者對新員工若施以完善的訓練，則能令他們充分發(fā)揮聰明才智，這對組織而言一種珍貴的資產(chǎn)。因此，管理者值得在新員工身上花費大量時間以提供良好的訓練。

　　評：對待新員工要有耐心，“試玉須待三日滿”。

　　13：對付多嘴員工的方法絕不是諷刺，而是探尋其多嘴的原因并設(shè)法疏導。諷刺通常只能滋生怨恨，而極少能發(fā)揮警戒作用。

　　評：尊重下級！

　　14：執(zhí)行規(guī)章的最有效的辦法是令每一位員工都了解規(guī)章的內(nèi)容與制定規(guī)章的原因，而不是制定多重違規(guī)懲戒措施。

　　評：知其然，也要使其所以然。

　　15：管理者應(yīng)詢問下屬有關(guān)他們對工作方法的意見。直接參與某種工作的人，通常都能對與該種工作有關(guān)的問題提出解決或改進之道。

　　評：當我還在銷售一線時，常奇怪“這些問題我非常清楚，也非常知道最有效的解決方式是什么，公司的大佬們怎么都不問我呢？”

　　16：良好的管理者應(yīng)盡量授權(quán)下屬，以履行他職務(wù)范圍內(nèi)的工作。如果管理者不能“分層負責，逐級授權(quán)”，則幾乎沒有一件他職務(wù)內(nèi)的工作能被有效地執(zhí)行。身為主管，他理應(yīng)賦予下屬適當?shù)挠柧毑⑦M行工作的部分交托。

　　評：Trust is good ,but control is better. 要授權(quán)也要有監(jiān)督。

　　17：管理者要做到公平，但要注意理會員工之間的個別差異，而不是一視同仁。“一視同仁地”并不代表“公平”。主管為真正做到公平，必須清楚地掌握每位員工的長處與短處，并依據(jù)他們的能力要求他們竭盡所能。公平是指不刻意偏愛或菲薄，但這不意味對每位員工都做同樣的要求。

　　評：再沒有比領(lǐng)導者不公平做事更能讓下屬感到沮喪的了。

　　18：管理者不應(yīng)不斷地提醒員工有關(guān)過去所犯的錯誤，一旦員工錯誤已被改正，則不應(yīng)再被提及。嘀咕和“揭傷疤”是有百害而無一利的事。一旦員工的錯誤已改正，除非他們重蹈覆轍，否則主管不應(yīng)舊事重提。

　　評：也是夫妻和睦的秘訣！

　　19：管理者對員工做建設(shè)性地批評才能令員工折服，對員工的責罵只會損及他們的自尊心，而于事無補。

　　評：上司常要求下屬“多提建議，少提意見”，反過來呢，“別罵我，給我建設(shè)性的批評”。

　　20：懲罰員工之時，管理者應(yīng)避免說出或做出任何足以令員工憎恨的事。員工的任何憎恨心理均中心降低士氣，并導致有意識或無意識的破壞行動。

　　評：即要懲罰，又避免讓員工憎恨，領(lǐng)導的藝術(shù)?。?

　　21：“在倔強與要求嚴格的管理者之下，員工的工作會做得最好”這種說法是不對的，倔強與要求嚴厲的管理者可能迫使員工的工作在質(zhì)和量方面均達到一定水準，但是長期來看，這種管理者的領(lǐng)導績效將遠不如公平待人且懂得激勵員工的管理者。

　　評：視公司的企業(yè)文化而定。

　　22：倘若新員工沒有學好履行分內(nèi)工作的方法，則應(yīng)視為他們未曾接受良好的教導。新員工入行這初，管理者負有全責，以令其學好履行分內(nèi)工作的方法。

　　評：作為管理者，應(yīng)反思：我要為我的下屬行為負全責。

　　23：管理者應(yīng)以有效達到組織目標為第一優(yōu)先，而不是考慮對工作感興趣與否。管理是以實現(xiàn)組織之目標為導向的，相應(yīng)地與組織目標的達成相比較，個人的興趣則變成次要之事。

　　評：企業(yè)里，苦勞是沒用的，必須得有功勞。

　　24：管理者對員工詳細說明工作細節(jié)時，員工反而不能以最有效率的方式履行工作。心理學家的研究發(fā)現(xiàn)，若給予員工概略提示工作要領(lǐng)，并令他們自行探討工作細節(jié)，則其工作效率遠比為他們解說工作細節(jié)時為高。

　　評：好為人師，人之通病，當戒之。

　　25：管理者若想有效地做好工作，則他對下屬的感受、態(tài)度與觀念必須能夠經(jīng)常了解。管理者與被管理者之間的溝通應(yīng)該是雙向的而且是對流的。除非管理者能洞悉被管理者的心態(tài)，否則前者將無法探索問題的根源，也難給予后者適當?shù)募睢?

　　評：馬思洛的需求理論。　　

　　“據(jù)美國人力資源協(xié)會統(tǒng)計：一個正常智力的人，如果每天學習專業(yè)知識一個小時，只需一年的時間，就能成為這個行業(yè)的專家。比如說，如果是從事管理工作的，每天學習一個小時，持續(xù)學習，一年后成為專家，三年后成為行業(yè)專家，五年成為國家級專家，八年成為世界級專家。”

　　上面這段話是筆者近期從某本書上看到，與朋友們共勉

　　歡迎您的批評與指正。聯(lián)系郵件：13318858007@189.cn