權(quán)力型高管發(fā)揮作用是基于權(quán)力。他們更多地運用制度、獎懲等與權(quán)力相關(guān)的要素，維持個人權(quán)威，推動工作和保證效率。
領(lǐng)袖型高管則更多地運用理念、愿景和個人魅力推動工作和保證效率。
或者說，領(lǐng)袖型高管在“領(lǐng)導(dǎo)”，權(quán)力型高管在“管理”。在現(xiàn)實中，二者既相互關(guān)系，又有明顯不同。
領(lǐng)袖型高管關(guān)注的對象是人，權(quán)力型高管關(guān)注的對象是人、財、物、情報及管理系統(tǒng)。
領(lǐng)袖型高管的靈活性高，而權(quán)力型則較低。原因是前者更講究藝術(shù)，后者更講究規(guī)則。
領(lǐng)袖型高管的控制機制主要集中在遠景、價值、企業(yè)文化，而權(quán)力型高管則主要表現(xiàn)為預(yù)算、規(guī)章制度、規(guī)劃、管制、職權(quán)。
領(lǐng)袖高管在過程中偏重期望、承諾；權(quán)力型高管則偏重指示、督促和鞭策。
領(lǐng)袖型高管的經(jīng)常性用語是激勵、榮譽、前程、尊嚴(yán)、信念、信任和貢獻；權(quán)力型高管則是效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、收入、地位等。
毫無疑問，領(lǐng)袖型高管更自信和豁達，更關(guān)心人，更注重人的感受，更強調(diào)心理過程和個人自主意識、自發(fā)行為；而權(quán)力型高管則更多地借助組織的權(quán)威。
其中區(qū)別，表現(xiàn)出來的就是不同的境界。
當(dāng)處于權(quán)力頂峰時，一個人是基于概念力、價值力、文化力統(tǒng)御全局，或者是基于制度、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和流程統(tǒng)御全局，不僅反映了個人的境界，更反映了組織的前途。
當(dāng)然，大家不要片面地認為領(lǐng)袖型高管就不注重甚至忽略制度、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和流程，恰恰相反，領(lǐng)袖型高管會十分重視這些，并且在此基礎(chǔ)上，更進一步。否則，他就稱不上什么領(lǐng)袖型高管。在本文的幾個對比分析中，筆者設(shè)立了一個共同的前提，那就是前者是建立在后者之上的?；蛘?，前者是后者努力的方向。
中國不乏權(quán)力型高管，缺乏的是領(lǐng)袖型高管，盡管權(quán)力型高管并沒有最大限度地運用權(quán)力，為自己建立完善的基礎(chǔ)?！ ?/p>
管理型高管和專業(yè)型高管
由于大面積存在“干而優(yōu)則官”現(xiàn)象，事實上在高管隊伍中，許多人并不善于管理，而是更加專業(yè)。
中國企業(yè)到跨國公司挖高管，或中小企業(yè)到大企業(yè)挖高管，挖來的更多的是專業(yè)人士，而非合格的高管。
企業(yè)誤以為只要足夠?qū)I(yè)，就能勝任高管，專業(yè)人士也往往誤以為由于自己足夠?qū)I(yè)，就一定能夠勝任高管職位。
這就是許多專業(yè)人士在高管位置上失敗的原因。
同樣是專業(yè)人士，有的只適合做策劃，有的只適合做咨詢，有的只適合做培訓(xùn)，只有那些具有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力的專業(yè)人士，才適合做高管。
并且，即便是那些適合做高管的專業(yè)人士，也受到種種制約，比如過往的經(jīng)歷，比如創(chuàng)新、創(chuàng)造能力和適應(yīng)能力。
專業(yè)型高管經(jīng)過相應(yīng)的訓(xùn)練，相對容易適應(yīng)管理工作。前提是不會混淆專業(yè)能力與管理能力的差別。
當(dāng)然，管理型高管也應(yīng)加強專業(yè)修煉，沒有專業(yè)做基礎(chǔ)，所謂的管理就失去了方向和權(quán)威性。
策劃型高管和執(zhí)行型高管
就營銷高管而言，策劃能力是不可或缺的。不具備相應(yīng)的策劃能力，上升到主導(dǎo)一個公司營銷的位置是十分危險的。
一個公司離不開執(zhí)行型高管，但此類高管必須意識到執(zhí)行型高管無論具有怎樣的認識，都是銷售型的。只有策劃型高管，才更接近營銷。
問題是，在現(xiàn)實中，幾乎所有營銷高管都不會承認自己缺乏策劃能力，并且事實上也一直在“策劃”。
近期與一位馬上履新的高管談話。我告訴他，他需要做的是營銷策劃，而不是銷售策劃。
他所要任職的公司已經(jīng)持續(xù)了一年多的下滑，截至11月份，已經(jīng)累計虧損2000多萬。這么一個公司存在的難道會是銷售問題？持續(xù)的下滑和虧損說明，它的產(chǎn)品基礎(chǔ)、市場基礎(chǔ)和團隊基礎(chǔ)都出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。而且原先越優(yōu)秀，出現(xiàn)的問題越嚴(yán)重。
這位高管是一個十分優(yōu)秀的營銷高管，問題恰恰在于，他是一個執(zhí)行型高管。也就是說，只要產(chǎn)品、市場與團隊問題不大，他具有回天之力。問題是這個前提并不存在，他需要做的是首先解決產(chǎn)品問題，然后解決市場基礎(chǔ)問題，并且還需要同時解決團隊問題---就是這個團隊始終與下滑、虧損同行。
一般的策劃，對于所有上升到營銷高管位置上的人，應(yīng)該都是不是什么問題。但對于帶有創(chuàng)新或者更新性質(zhì)的營銷策劃，能夠勝任者寥寥無幾。
你了解需要及其變化嗎？
你了解行業(yè)發(fā)展趨勢嗎？
你是否有能力駕馭從市場研究、發(fā)現(xiàn)市場機會，到產(chǎn)品策劃，到制定營銷策略，再到市場推廣并且到最終改變營銷局面，甚至企業(yè)命運的營銷過程嗎？
你了解材料、了解工藝嗎？
……
如果你去駕馭一個公司的營銷，你就必須首先駕馭這些，否則，你只能“零敲碎打、縫縫補補”，你能做事，但找不到方向，聚不了焦。
不能成為行業(yè)精英，就很難成為策劃型高管。
優(yōu)秀的執(zhí)行型高管已經(jīng)十分稀缺，優(yōu)秀的策劃型高管，更是鳳毛麟角?！?/p>
塑造型高管和用人型高管
從道理上講，只會用人不會塑造人，就是對人才的掠奪---你只能攫取下屬固有的價值，不能為下屬創(chuàng)造價值，一方面會愧對下屬，另一方面企業(yè)的人力資源也會最終難以為繼。
因此，盡管會用人已經(jīng)十分不易，但這仍然遠遠不夠。
塑造型高管一定是兼具領(lǐng)導(dǎo)型、專業(yè)型、策劃型、管理型高管特需的高管。否則，他就很難勝任這一角色。原因是塑造型高管需要承擔(dān)教育者、培訓(xùn)者、扶持者、咨詢者、教練等眾多角色，才能完成對下屬的塑造?！ ?/p>
營銷高管的個人價值
把握趨勢
營銷高管是把握企業(yè)營銷方向的。因此，對營銷高管來說，能夠把握行業(yè)和市場發(fā)展趨勢，是最基本的要求，而不是最高要求。做不到這一點，就只是一個“賣”產(chǎn)品的，而且會一直賣到無產(chǎn)品可賣?！ ?/p>
把握年度營銷
由于現(xiàn)實的壓力，其它崗位更多的是完成短期工作目標(biāo)，極容易“忘記”年度工作目標(biāo)，尤其是容易忘記年度銷售目標(biāo)之外的其它目標(biāo)。營銷高管必須不斷強調(diào)和檢查這些目標(biāo)。這是企業(yè)實現(xiàn)“戰(zhàn)略性連續(xù)”的關(guān)鍵?！ ?/p>
關(guān)鍵性事情
如新產(chǎn)品推廣，新區(qū)域開發(fā)，新業(yè)務(wù)培育，團隊建設(shè)。在這種事情上，與正常銷售不同，營銷高管必須發(fā)揮建設(shè)性的、無可替代的作用。在這種事情上，營銷高管不僅僅是管理者，更主要的身份是領(lǐng)頭雁，是智慧的貢獻者，是一線指揮者?！ ?/p>
關(guān)鍵時刻
出現(xiàn)突發(fā)事件的時候，出現(xiàn)僵局或困難局面的時候，團隊失去信心的時候……這些節(jié)點，營銷高管必須發(fā)揮中流砥柱的作用。這時僅僅依靠批評、懲罰、激勵都不足以解決實質(zhì)問題。你能夠解決什么問題，你能夠發(fā)揮什么作用，直接決定著企業(yè)的命運?！ ?/p>
維護公司和團隊利益
一個營銷高管，如果對上無法維護公司利益，對下不能維護團隊利益，個人價值就茫然無存。
不要以為公司老板或者總經(jīng)理能夠發(fā)揮這種作用，在營銷系統(tǒng)，只有營銷高管，才能夠發(fā)揮這種作用。這對局部利益和整體利益的矛盾，只能由營銷系統(tǒng)的主管來解決。老板、總經(jīng)理負責(zé)解決的是公司利益和員工利益之間的矛盾，其中包括但不局限于這對矛盾。
賦予企業(yè)發(fā)展動力
團隊和營銷高管之間的“分工”是這樣的：營銷高管不斷為企業(yè)營銷導(dǎo)入動力；營銷團隊不斷為企業(yè)營銷強化基礎(chǔ)。動力越充足，企業(yè)發(fā)展越快；基礎(chǔ)越扎實，企業(yè)運行越穩(wěn)健。
營銷高管靠增長“吃飯”，所以，必須不斷為企業(yè)營銷導(dǎo)入增長的動力；營銷團隊是靠業(yè)績“吃飯”，所以必須不斷強化營銷基礎(chǔ)工作?！ ?/p>
《銷售與市場》渠道版編輯部，jamesfan@vip.sohu.net，010-58790767。與作者一起關(guān)注營銷、關(guān)注企業(yè)成長。
