并購實現(xiàn)雙贏的例子在種業(yè)界有很多，在行業(yè)整合的大趨勢下，中小企業(yè)需要以積極心態(tài)面對并購、以審慎姿態(tài)權(quán)衡并購，以“有備而來”的狀態(tài)迎接并購，才是真正對自己的商業(yè)利益負(fù)責(zé)，對辛苦經(jīng)營的企業(yè)前程負(fù)責(zé)。4月，神農(nóng)大豐增資8634萬元控股重慶中一種業(yè)；5月，隆平高科擬擴(kuò)大收購下屬兩大子公司股權(quán)，雖因“條件尚未成熟”而暫時中止，但隆平高科表示收購計劃仍將勢在必行；6月，農(nóng)化企業(yè)新安化工控股山東鑫豐種業(yè)有限公司，涉足種業(yè)。

    伴隨上市公司橫向與縱向收購風(fēng)波的討論，種業(yè)并購大潮再次成為業(yè)界最熱話題。目前中國種業(yè)注冊資金在3000萬元以上的企業(yè)僅有200余家，我國種業(yè)十強(qiáng)占全球種子市場份額更是不到1%。在國家大力調(diào)控的背景下，可以預(yù)見，大企業(yè)并購，小企業(yè)聯(lián)合都將是未來數(shù)年行業(yè)的主題。

    問題是，并購大潮來襲，中小種企如何自處？

    最危險是無動于衷。部分中小型種子企業(yè)到現(xiàn)在還有著事不關(guān)己的淡定，讓人不得不為其捏上一把汗。要知道，并購大潮之后，隨之而來的就是種業(yè)競爭格局的改天換地，身處其中，試問誰又能夠獨(dú)善其身？并購是市場發(fā)展的必由之路，每一個成熟的行業(yè)都經(jīng)歷過這一進(jìn)程，當(dāng)前多、散、小、亂的種業(yè)又如何能夠繞過。

    最安全是退避三舍。降低企業(yè)資質(zhì)定位，由生產(chǎn)、經(jīng)營一體化轉(zhuǎn)型為區(qū)域性代理經(jīng)銷是下一輪換證時很多企業(yè)不得不采取的守式。誠如田忌賽馬的故事，中馬對劣馬總還是有勝算，主動降到低一級別的領(lǐng)域競爭總不至于吃虧。如果受資金所限，品種研發(fā)和生產(chǎn)上無法抗衡航母級的企業(yè)，轉(zhuǎn)而占據(jù)經(jīng)銷渠道不失為一種選擇。目前已經(jīng)有企業(yè)表示，若新證辦不下來只能放棄生產(chǎn)轉(zhuǎn)為代理?？墒牵娴母市膯?？

    并購大潮涌來，不如到中流擊水，勇立潮頭。

    2007年，隆平高科全資收購當(dāng)時負(fù)債累累的湖南亞華，讓原股東得以全身而退，并且在幾年之內(nèi)將亞華打造成品牌響，品種強(qiáng)，賺錢多的“三好企業(yè)”，可謂種業(yè)并購的成功典范。2010年，中種集團(tuán)連續(xù)入股洞庭高科、川種種業(yè)、廣東金稻，為上述企業(yè)注入強(qiáng)大資金支持的同時，也為其完成體制改革打開了通道。更多是像荃銀高科2011年控股皖農(nóng)種業(yè)的模式：由大公司出資擴(kuò)增總股本并控股，老股東保留股權(quán)權(quán)益并參與經(jīng)營。通過這次收購，晥農(nóng)種業(yè)由500萬元擴(kuò)增至3000萬元，直接躍上一個新臺階。荃銀高科實現(xiàn)了在小麥種子領(lǐng)域的布局，晥農(nóng)種業(yè)則實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展，可謂各取所需，一拍即合。

    并購實現(xiàn)雙贏的例子在種業(yè)界已經(jīng)有很多，將來還會有更多。上市公司和大型央企有拓展市場、增加多元業(yè)務(wù)的需求，通過收購現(xiàn)有公司無疑最快最省心。中小企業(yè)有渡過難關(guān)、謀求發(fā)展的愿望，出讓部分股權(quán)是來錢最快的方式。只要條件合適，時機(jī)正確，并購對雙方來說都是機(jī)會。在行業(yè)整合的大趨勢下，中小企業(yè)需要以積極心態(tài)面對并購、以審慎姿態(tài)權(quán)衡并購，以“有備而來”的狀態(tài)迎接并購，才是真正對自己的商業(yè)利益負(fù)責(zé)，對辛苦經(jīng)營的企業(yè)前程負(fù)責(zé)。

    當(dāng)然，由種企并購引發(fā)的問題也相生相伴。某中型種企老總直言，對并購是“又想又怕”。種子行業(yè)多家族企業(yè)，基于親緣關(guān)系建立的管理模式往往很難適應(yīng)被并購到大公司后的“新生活”。有了外人進(jìn)來，一切都要“規(guī)規(guī)矩矩”，讓隨意慣了的種業(yè)老板很難適應(yīng)。另一方面，控股公司對原有經(jīng)營模式的過度干預(yù)也很容易讓原管理者束縛手腳，進(jìn)而導(dǎo)致效率
低下。一位“被并購”的老板郁郁不得志：“什么都要總公司說了算，所以什么都做不了！”

    不過，我們也必須看到，以上這些情形的本質(zhì)在于“并購是否合適”以及“成功并購后如何管理原企業(yè)資源”問題，不能作為“并購好不好”的論據(jù)。更何況，中小種子企業(yè)想尋求被并購也并不一定就有人接盤。從已有的并購案例來看，擁有細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢品種是最受青睞的特質(zhì)，多年積累形成的營銷渠道也是寶貴的無形資產(chǎn)。

    中小種子企業(yè)要在并購浪潮中勇立潮頭，不妨從現(xiàn)在開始準(zhǔn)備。